這兩年「翟本喬」更紅了，初期是因為在2014年太陽花學運時，要為台大PTT實業坊捐出主機、伺服器保障學生言論自由，被封為「翟」神；爾後，又被現任台北市長柯文哲延攬為市政府顧問，時常在臉書評論時事，更成為大眾追逐的焦點。 但在這些「風花雪月」的事情背後，他更是一個出色的企業人、組織人。

2003年進入Google，帶領團隊改良伺服器電源架構，省下每年千萬美元的電費；2010年返台，進入台達電子雲端技術中心；2013年創業，成立雲端科技公司和沛科技，這時的翟本喬已經47歲。

不再需要為錢工作，也可以選擇留在組織內安穩過日，為什麼要創業？「我想傳播Google的創新文化。」在翟本喬眼中，台灣擁有頂尖的科技人才，需要的只是更開放的企業文化，讓台灣的科技產業可以突破瓶頸、向上發展。

創新文化第一步：把手壓牢、讓員工去闖

創新是一種態度、文化，而非制度，這是Google教會翟本喬最重要的事情之一。在Google時，他們時常在玩樂和閒聊中得到靈感，或許是因為不受拘束，所以很容易突破框架。

創業後，他隨時不忘激勵員工都要懂得發言，營造「每件事情都不一定有正確答案」的開放式討論氛圍，才能激發每個人的潛能。不過，要經營這樣的環境，老闆要做的修練，比員工更多。

管理者的經驗豐富，對於專案流程如何改善、產品如何研發，經常心裡早有定見；面對問題時，也有一套既定框架。翟本喬坦言，自己也曾陷入這種管理者的圈套。他在2006年協助Google成立台灣團隊時，開會時老想著：「這件事情如果怎麼做，一定會更快更好。」但是他始終把話憋在喉嚨，不說出口。

「Sit down on your hands.」（坐在你的手上）翟本喬說，當時他心裡一直對自己喊著這句話、把手壓在大腿下，防止自己舉手發言，怕自己忍不住告訴員工這件事該怎麼做。

因此，要培養創新文化的第一步，得從經理人把自己的手壓牢做起，放寬心讓員工去闖，找他們自己解決問題的路。但員工還是摸索不出答案、繞了點路，怎麼辦？ 管理者還是要忍住不下指導棋，同時要懂得溝通，以「有沒有其他做法？」的開放式問句，取代「你有沒有考慮過這種做法？」的建言。

翟本喬認為，當你已經決定授權給員工去做，就必須全然地信任他，「員工沒有提出正確答案沒關係，但是只要他願意嘗試很多不同的解法，就能證明他有製造解法的能力。」

創新文化第二步：讓員工保有表達、思考的熱情

主管要忍耐的第二件事，是千萬不要在任何地方扼殺員工創新的熱情。

翟本喬有次在機場遇見了一位主機板廠的經理，帶著年輕的工程師。當經理正在跟翟本喬請教領導員工創新的方法時，年輕工程師在一旁泡泡麵，順手把附贈的脆皮花生打開，倒了進去。

經理見狀轉過頭說，「花生就是要脆得爽口，泡爛就不好吃了，你是豬頭嗎？」年輕工程師委屈地說，「要不然你試試看，這樣口味也挺好。」經理揮揮手，態度不屑一顧。 「若你一再局限員工的做事方法，他就只會照本宣科，給你普通的產品。」鼓勵創新別無他法，就是要保有員工表達、思考的熱情而已。

和沛也承襲Google文化，鼓勵員工對任何事情表達意見。翟本喬舉例，和沛的工作模式是將複雜的軟體開發程序劃分成幾個階段，由不同的員工認領部分開發內容分頭進行，但必須定時定期回報進度跟遇到的困難，讓大家一起針對問題提出解決方案，最終整合出成果。

因此，如果有員工在作業的過程中發現，原本排序較後面的資安問題很重要，不應該等到兩個月之後才解決，因而提出工作排程調動的建議，即使資安工作與該員工無關，整個專案小組仍然會採取開放的態度，討論調整與否。

翟本喬觀察，在許多從事軟體開發的企業當中，流程都是既定步驟無法更動，如果有人點出問題，還會被主管跟同事指責。而這樣的氛圍，正是扼殺創新與表達的元兇。

讀博士班的時候，翟本喬的指導教授提醒過他，「Ben（翟本喬的英文名），你一個人可以做五個人的事，但是你沒有辦法帶五個人的團隊。」一個翟本喬再聰明，都比不上五百個人一起努力做一件事，如何複製自己、讓員工超越自己，是他在傳播創新企業文化的過程中，一再修習的功課。

翟本喬

紐約大學電腦科學系博士，曾任職於貝爾實驗室、Google與台達電，現為和沛科技創辦人暨總經理。

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攝影/周書羽