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沒經驗沒人脈,他做到全球最大精品集團CEO:就算上司很差勁,也要努力讓人看見你!

2015-11-25 整理 吳硯文
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和許多人一樣,馬克 ‧ 韋柏(Mark Weber)從大學畢業後,對自己的前途一點概念也沒有,完全不知道該如何展開職業生涯。

20 多歲的他選擇從助理設計師開始做起,最後花了 25 年換了 25 個職位,坐上全球最大服裝品牌--菲利普斯─凡休辛(PVH)的執行長大位。甚至在被待了一輩子的公司炒魷魚後再創人生巔峰,跌破眾人眼鏡,成為全球最大精品集團LVMH的美國執行長。

韋柏在自傳《永不退潮:從小店員到時尚精品CEO》中,首度揭示自己如何從一個學歷普通、缺乏經驗、沒有人脈的無名小卒,轉變為職場贏家的心路歷程,並分享影響他一生的關鍵工作態度:

1. 即使上司很爛,也不要輕易放棄表現

有一段時間,韋柏的頂頭上司換成一位不折不扣的機車老闆。雖然他一想到每天上班就要忍受這個討厭鬼,就一肚子氣,但他也明白公司很欣賞自己的工作表現,他應該更努力、維持好的表現,才有機會擺脫糟糕上司的魔掌。

有一天,他參加公司的銷售大會,巧遇一位副總裁尋問他的近況。對方告訴他,「公司高層都知道你上司是世界上最惡劣的人之一。他還在公司,只是因為我們覺得他還有利用價值,你一定要撐得比他久,我們對你有信心。」

韋柏聽了這席話十分高興,因為他學到一堂課:

即使你的上司差勁,你也要讓公司其他人看見你的表現,讓他們尊敬你。只要能夠做到這一點,你的直屬上司是誰一點也不重要

盡管好好表現,在公司就會有未來。

之後,韋柏果然順利被調到新上司的手下,而公司不僅對他的表現印象良好,更認為他是一個懂得處理逆境、應對難相處的人。

2. 年紀輕又是菜鳥,是長處不是短處

韋柏在 PVH 的前幾個月,常常擔心自己經驗不足。因為他不但是菜鳥,還是公司最年輕的員工,在任何場合都是最資淺的那個人。

有一天,他受邀和公司高層餐敘,在場的還有一家價值數十億美元的公司總裁。沒想到這位總裁請韋柏坐在他旁邊,並告訴韋柏:「你知道為什麼我要坐你旁邊嗎?因為你就是未來。」

這番話讓韋柏有點驚訝,但也很敬佩。他當時就知道這位總裁很特別,因為他對於他的公司、韋柏的公司以及他們所處的產業,都看得很長遠。他教韋柏的事,直到今天都還深刻烙印在韋柏心中:

即使你是辦公室最年輕、最資淺、最沒經驗人,你也可能是最重要的人

不但是因為有一天重要的決策可能由你負責,也因為你比年長的人更瞭解當下的世界。

3. 努力營造什麼都願意做的形象

韋柏在職場上有一項堅持,就是營造出什麼都願意做的形象,讓別人知道你不會拒絕任何被指派的任務。

「你剛進一家公司時,必須讓上司和同事看到,你接到任何任務都很樂於承擔,不會嫌工作太繁重或太輕鬆。」韋柏認為,成為主管可以倚賴的人,是一件非常重要的事。

就算你不知道如何完成這些工作或任務,你也要讓大家看到你夠聰明,知道該找誰請教、知道怎麼找人幫忙。

韋柏還建議,要盡量找人聊天、問他們工作的內容,尋問有沒有需要幫忙的地方。「在我職位慢慢上升的過程中,我與人談話時,總能從他們眼神看出他們對我是有信心的,因為他們知道可以要求我做一些不能要求別人的事。」韋柏認為,如果大家喜歡你,覺得有問題可以找你解決,你的好名聲就會傳開,也會得到更多機會。

(本文整理自《永不退潮:從小店員到時尚精品 CEO》,美商麥格羅 ‧ 希爾出版)

圖片來源 / Jake Guild via Flickr, CC Licensed

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不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
經理人

臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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