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想領高薪?先問自己有沒有「這項能力」

2016-03-07 採訪‧撰文 楊修
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「對於這個提議,有沒有其他建議?」「你有先想過怎麼解決,再來找我嗎?」「每個人都要講話,不可以沒有想法。」「沒意見,就是你沒有在思考!」

在辦公室裡、會議室內,你或多或少聽過主管或老闆這麼說過。當下,你的心情如何?驚慌失措、腦筋一片空白、害怕被點到名,還是真的一點想法都沒有?

當老闆需要你分憂解勞、甚至青出於藍時,如果很多事情最後又得回到他身上,也難怪他們會高喊:「我需要有獨立思考的人才。」

換個角度想,如果你具備獨立思考的能力,能夠「獨力」或「集合眾力」解決問題,從不把問題丟回給老闆,他們會何其重視你、仰賴你。

獨立思考是什麼?邏輯思考、理性分析

不過,我們很多人從小聽到大的「獨立思考」,到底是一種什麼樣的能力?政大哲學系教授林從一認為,我們可以從 「批判性思考」(critical thinking)的角度來詮釋。

批判性思考的批判並不是批評,而是「檢查」,檢查我們在思考一個事件時,是不是以存疑的態度對待每個環節,理性地分析來龍去脈,並且著手蒐集正確的訊息,檢驗推論的前因後果有沒有符合邏輯、衝不衝突,確保歸納出來的結論具有可信度。也就是說,

要擁有批判性思考,需要具備發現問題、蒐集資訊、邏輯推理、理性分析的能力。

具有批判性思考能力的人,會習慣去探尋身邊事物發生的原因,挑戰大多數人認為理所當然的規則。在思辨的過程裡,就算蒐集到和原本立場相悖的證據,只要言之有理就會隨之調整。

因此,他們在面對不同的狀況時,往往能夠抱持開放的態度,不執著於一個立場上。也因為能找出造成問題的原因,懂得蒐集資料和有條理地推理解決方案,這群人在面對困境時,自然能有更高的抗壓力和適應力。

職場上,不懂得批判性思考的人,面對問題不懂得找原因、分析情形,往往狀況一發生就慌了手腳,更不要說去解決它。這也是為什麼打開台灣最大的人力銀行網站,輸入「獨立思考」關鍵字,你會得到三十幾頁的求才訊息;把範圍再擴大一些,搜尋「解決問題的能力」,唰地跑出四千多筆職缺。

擁有批判性思考,大致可以讓你做到這 3 件事:

  1. 碰到全新、陌生的問題,能夠找到正確的解決方法
    這也可以說是具備「解決問題的能力」。如同麥當勞對企業的定義:「公司就是解決問題的組織。」在組織裡工作的人,自然是負責解決問題的主體。

  2. 發現及解決問題,優化工作流程
    職場上,我們經常受制於許多沿襲多年、習而不查的既有流程。前輩怎麼教,我們就怎麼做,很少去了解、更別說是質疑每個步驟的意義。因此,能夠自主性地思考事物流程,找出更好的處理方法,當然是深受企業主青睞的特質

  3. 在資訊洪流中,辨識正確、有價值的資訊
    在資訊爆炸的現在,訊息有真有假,無法判斷真偽,也就無法做出正確的推論,或提出有憑有據的論點。

環境的轉速愈來愈快,快速解答、預測問題才是贏家

《思辨的檢查》一書指出,我們懶於花時間思考,主因之一是我們習慣找出標準答案。想想我們從幼稚園到高等教育中的教育方式,以考試為導向,只問結果,不問過程,答題時只能由 4 個選項中選出 1 個正確的,最後只學到快速答題的技巧,缺乏申論思辨的能力。

《向哈佛菁英學思考》也提到,世界的運作就是沒有標準解答,各種學科教了我們很多知識,卻沒有教我們怎麼建立自己的意見,遇上沒有標準答案的問題,該如何自己找出解決方法。

宇達經貿法律事務所主持律師呂秋遠點出了另一個更普遍的現象:獨立思考是需要花心力、需要練習的,下班已經很疲累了,許多人寧可希望放鬆,也不想再從事需要動腦的活動。

早在 1996 年,英特爾(Intel)創辦人安迪.葛洛夫(Andrew Grove)就在《十倍速時代》中告訴我們,身處遊戲規則不斷改變的環境裡,資訊的快速流通,使得上一個小時成就你的因素,下個小時可能就是顛覆你的兇手。問題出現的速度快得令人追趕不及,誰提出的解決方案夠快、夠好,甚至能夠預測問題的出現,自然就是贏家。

20 年後的今天,世界的轉速更快了。如果還是只會標準答案,無法獨立思考,就會如同上海商業儲蓄銀行總經理邱怡仁所說的,「這是一個問題層出不窮的時代,這也是一個問題不斷需要被解決的時代。如果你還停留在只想做好例行工作,而不能成為提供解決方案的人,將在不久的未來被淘汰。」

圖說明

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圖片來源 / Flazingo Photos via flickr, cc licensed

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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