前DDI美商宏智總經理暨大中華區董事顧問 林妍希
主管被晉升後有多快適應，決定組織的績效！企業領導者必須有的認知
「剛被升上來當主管時，沒有人教我怎麼做主管。碰到問題要自己想辦法，壓力真的很大，好幾度差點遞辭呈……」
「從研發主管升職為負責盈虧的事業單位主管時，整整一年沒好好睡過，壓力大到無法成眠……」
這是我在擔任高階教練時，經常聽到主管吐露的心聲。能在職場上獲得晉升是眾人欣羨之事，但許多經理人內心承載的其實是更多的惶恐與擔憂，惶恐要如何扮演好新的領導角色，擔憂自己是不是有能力面對新的角色與挑戰。
組織在擢升領導者時，以為職務轉換是再自然不過的事，往往忽略了職務轉換過程所需要的準備。全球頂尖人才管理顧問公司DDI（美商宏智國際顧問）研究發現，工作者初被晉升成主管，或是主管被晉升至更高階管理職時，通常會經歷績效震盪的時期，導致表現下滑，甚或折損。這段時期被稱之為「領導角色轉換的適應期」（Leadership Transition），是全球專業經理人最容易感到挫折的工作歷程。
因此，協助主管快速進入新的職務角色，是組織不容忽視的重要課題。我過去擔任DDI總經理時，有不少客戶希望針對即將接班的總經理人選或高階主管進行上任前的新手急訓，期待這些新手主管能在一開始就展現得以服眾的領導風範和自信。
以下就領導者可能經歷的不同角色與階段，說明其中預見的挑戰，以及需強化的能力重點：
第一階段：由非主管角色晉升到基層主管角色
以前是做好自己的事就可以，一旦成為主管，那表示你需要「帶人」，開始要學習如何透過他人完成單位的任務與目標，也就是你要開始懂得「用人」。
通常這階段容易遇到的課題是：
1. 如何帶領以前是同事、現在是部屬的人？
2. 如何設定團隊目標、提出明確期待？
3. 如何扮演好跨單位溝通與協調的角色？
4. 如何教導與激勵？
新手主管上任後的前100天是其能否成功的重要關鍵期。我建議在此階段安排經驗分享活動，由資深主管帶領新進主管，了解轉換職務會遇到的問題，以及公司的人際網絡，經驗分享，以協助新手主管的心理建設、強化重要的管理知識與領導技能。
第二階段：由單位管理角色，晉升到管理不同功能團隊的營運管理角色
相較之前，這一階段的管理幅度變大了，需要更有效率與效益。新手主管必須處理更多跨單位的溝通協調、減少涉入運作細節的頻率，以及更多對直屬部屬專業的仰賴。
之前凡事做到完美的優點可能變成缺點，因為要處理的事更多，什麼事都要等你看過才決定，不僅決策速度變慢，也剝奪了部屬的成長機會。在這階段，你要了解每個部屬的優缺點，才能極大化團隊成員的能力，進行有品質的授權委責。
另一方面，你需要主動推動可提升效率的改善計劃，檢視任何可增加效益的機會；決策時的思考不再侷限單一面向，同時必須考慮到公司整體、政策原則與資源的調派等。
第三階段：由營運管理角色晉升到以策略為主的高階領導角色
這階段需要更大的經營管理視野與格局，焦點漸漸要從專注眼前的營運決策，擴大與轉換到長期觀點的策略思考與規劃。
另一方面，對外建立必要的商務人脈、開拓商機，對內必須領導其他高階管理團隊，處理組織內部敏感的人事派別議題。因此，你會需要具備制定策略性方向、市場敏銳度、願景領導、影響力、政治敏銳度，發展外部客戶與策略夥伴關係，甚或展現處理情緒的智慧等能力。
事先盤點職位任務，有計畫地協助人才適應新角色
不同管理層級需要不同的經驗及能力，這些是組織可以協助主管事先學習的歷程。首先，重新審視新職務角色的責任及義務，訂定明確職務角色的「成功典範 success profile」，也就是職務所需的專業知識、必要的歷練、管理能力，以及適合的人格特質。再以「成功典範」為基礎，評估主管現有能力的落差，設計培訓藍圖，擬定上任前的90天準備計畫，甚至指定可協助其成功的指導教練人選。
單純地提供升職機會並不夠，若主管被晉升時，本身並未做好準備，企業也未提供任何支持與協助，該主管很可能因不適任而離開公司，對企業而言得不償失。如果能紮實做好各階主管的訓練，不僅可以提升主管承接新任職務角色的信心與成功率，更可為組織注入正面的轉換學習歷程。
