曾有調查顯示，在接受過主管輔導（mentoring）的員工當中，有80%對於公司產生強烈的參與感；從未獲得輔導的員工，則只有46%有參與感。

許多主管經常忙於各項計畫與會議，抽不出時間和部屬或團隊成員好好聊天。《其實工作不必這麼累》作者理查．柯克（Richard Koch）建議，主管如果能在適當時機給予部屬關注和指導，將有助於激發團隊生產力，產生極大的槓桿效益。

柯克認為，輔導不只能讓員工感覺受到重視，更重要的是「幫助員工改善表現，達成更卓越的具體成果。」而能夠把這件事做好的主管，柯克稱之為「導師型經理人」，他們可以透過傾聽、肯定、激勵等方式，讓部屬士氣高昂、樂在工作，或是扮演像是導師（mentor）的主管，可以透過知識與技能的傳承，提升導生（mentee）的任務完成度，而導生的成功也能提升團隊整體績效。

每年，奇異（GE）都會安排10次初階管理課程，還邀請高階幹部面對面分享經驗。但曾有學員向前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）直言，「你在這裡講得很好，但是我們部門裡根本不是這樣運作的。」威爾許回答，「我不希望你覺得自己是受害者，當事情無法有效運作時，你可以選擇改變遊戲規則，解決你看到的問題。」

在為期三周的課程結束之後，公司從學員繳交的改善營運行動計畫追蹤發現，學員的業績確實都有明顯提升，而且往後在遇到其他問題時，也都會繼續請教這段時間認識的幹部們，達到了各級幹部與潛力人才彼此教學相長的成效。

5個練習，成為職場好教練

但是，就像優秀的運動員未必能成為傑出教練一樣，由於過去傑出表現而獲得升遷的人，未必就能成為優秀的導師型經理人，柯克因此建議經理人從以下5項練習著手，精進有關指導與回饋的進階管理技巧：

1.願意投資時間和心力在部屬身上：

態度，是成為導師型經理人的前提。柯克主張，比起行銷策略，關心成員對提高生產力的正面影響更為長久。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說，假如你帶領的是跨部門工作小組，必須投入2/3左右的時間經營無形的關係，才能讓權責彈性、分工複雜的團隊共同完成專案。

2.以期許激發潛能：

《與成功有約》一書提到，某學校因為電腦分班程式出錯，將「好班」與「壞班」顛倒了。一段時間過後，第二次智力測驗結果顯示，被誤貼上壞班標籤的「聰明」孩子成績大幅退步，因為老師認定他們智力有限；被誤以為很聰明的「笨」孩子，反而在老師的高度期許下，課業表現突飛猛進，這就是「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect）。

從實務面來看，每次勉勵時間不需很久，重點在於「頻率」。被譽為日本「經營之神」的松下幸之助，常用一通電話簡短問候全國各地員工，每次花費時間不到5分鐘，卻能長期維繫員工向心力。

3.將主要心力投注在建設性談話：

柯克認為，導師工作並非滔滔不絕地講道理，重點在於提示與分享。嘗試引導部屬思考「如何把工作做得更好」，幾次之後，員工就會開始真心提出看法，並意識到自己對部門的責任。

4.跟部屬分享成功故事，也坦承失敗經驗：

主管絕對不要表現出自己永遠不會犯錯的樣子，偶然流露出真實人性，反而可以鼓舞部屬，幫助團隊重振精神。

柯克說，某位寶僑（Procter & Gamble）高階主管因為堅持提高售價，導致市占率大幅下滑，他對自己的失敗坦承不諱：「我錯了，你們有幾個人勸我，我卻沒能聽進去，對不起。」反而令員工不再猶疑觀望，齊心解決問題。

5.說服你的輔導對象再去輔導至少兩個人，形成乘數效應：

想擴大輔導效益，可以鼓勵自己的導生再去輔導其他人，甚至可將提升輔導對象的工作績效也納入經理人的績效評量，增添動力。

IBM已推行「良師益友專案」（Mentor Program）多年，經理人若想升到高階管理或資深專業職，至少要有兩個成功的導生專案，如此不僅能事先訓練高階主管的帶人技巧，更可以確保組織有源源不絕的接班人才。

《少做50%，贏得100%成效》點出輔導工作的正向循環：如果經理人願意分享自身累積的知識與經驗輔導部屬，不但可以將無形經驗轉化為實際價值，還可以培養出樂於分享的團隊氣氛，讓成員推動彼此成長。