昨（7 日）日晚間，網家董事長詹宏志在創業小聚首次公開說明這 3 年，他從蝦皮購物與 PChome 大打補貼戰中獲得的體悟，並親自解答外界提問。

談過去：你愈厲害的地方，就是愈難改變的地方

Q1：PChome的使用者介面為人詬病。你們為什麼不做改善？

所有「有規模的人」移動起來都難，如果缺乏外力刺激，動任何東西都會感到很害怕。

有人說，PChome 的網頁從來沒變過，但事實上那個網頁每天都變了一點點，而我們為變這一點點，每天都付了很多代價，只要一改變，就有上千通電話湧進來抱怨，每個變化都將影響每一個使用者的習慣。

我也不是要為自己脫罪。但如果你是新來者，比較容易想一個在今天技術裡能做的東西，這就是實情。以前做出版的朋友要我去說出版怎麼轉型，我說別轉型、趕快離開，因為轉型太難，不如組一個新隊伍，去做那個新的事。

而蝦皮進來的位置無人替代，那個位置太嚴重了，今年沒有遇到、三年後也會遇到，他無論如何都會影響到我，不如讓這個交戰現在就發生。

web 時代建立起來的服務，一定要把它變成 mobile 型態嗎？我必須說這不是很容易，在原本的市場裡面，還有幾十萬的賣家都是在用電腦管理網頁，現在只有新的賣家覺得用手機拍一拍就能賣，我卻不能隨便放棄任何一個時代的用戶。

我不要把現在的東西改成那個東西，因為你愈厲害的地方，就是愈困難的地方。可以去做一個新的東西，沒有包袱，每當有一個新的競爭，就該做一個新東西，而不是改原來的東西，改來不及了，你做新的，才有時間可以改。

Q2：如果可以改變這兩年做的決策，你有哪個決策會做得不一樣？

我應該修正的策略都不在這兩年。這兩年所做的都已經被迫去調整，為了今天的事情在工作。

我該做的事情是在三年以前，要檢討犯的錯也有一堆。有一個很重要的事情，我已經看到、我也在想的事情，就是增加對資本市場的重視。

厲害的公司像是阿里巴巴和亞馬遜，從來沒有停止募資，他一做再做，要把錢都拿進來，甚至要把別人可能拿到的錢都拿進來，以便鞏固他在這個市場的位置。

我回去看美國的公司，每一家都是如此。如果他停下來發股利，就像蘋果或是過去的微軟，就代表他已經老了，他是價值股，而不是成長股。

台灣地方太小，我以為自己成熟了，卻忘記資金的獲取是永無止盡。我們對這件事的體會比中國慢，不過慢了就慢了，但今天開始別忘了這件事，每天都要修正學習。

現在我談的都是外國資金，因為台灣資金投資規模不大，也沒見過這個場面，但如果你去香港解釋這個場面，別人一聽就懂，他會看你有沒有在賠錢後得到行為，有沒有計畫要把這些行為留下來。

我最近有一個新的股東是個美國投資人，她在投資蝦皮後，才發現台灣還有我這家公司，目前他已經買了我們 7% 的股份。如果你的競爭已經走到國際的架構上打仗，好處是你也就走到國際的雷達裡面。

談競爭：野蠻生長當道，之後再處理秩序

Q3：2000年阿里巴巴對eBay 也發生過類似的競爭，也算是補貼戰嗎？

eBay 當時買的易趣，跟淘寶競爭的時間是 2004 年。淘寶做了一個沒有上架費的服務，而 eBay 是有上架費的，那不是補貼戰，而是一個免費跟付費的競爭。

當時 eBay 想，沒有上架費的平台會聚集奇怪的用戶，希望透過收費讓用戶更乾淨，這是他的思想，認為中國的環境沒有管理會變得混亂。而顯然阿里巴巴想的是野蠻成長，只要快速發生、亂七八糟沒關係。這是秩序跟爆發力之間的對決。

現在來看，爆發力在前面，會比秩序在前面有價值。但爆發成長之後，也要面對秩序問題。而現在看起來全世界的發展都更像淘寶、不像 eBay，有能量的平台都沒有上架費。

Q4：你怎麼看待台灣比較小的市場，去玩這樣的補貼戰、改變消費者的行為？

這就是我今天晚上要分享的事情，顯然我講得不夠好，要再歸納。（笑）

當其他對手挾持了資源到台灣市場，我們是沒辦法競爭的。學習打這個資源戰，你的行為集結要夠快、要把融資當成最重要的工作，要把小市場歸納進一個大市場裡面，那樣競爭場景就變了。

你必須有辦法或想法是，我要創造一個同樣大的場景，去跟資本對話、去要錢。過去我們把事情做好很重要，但現在兩件事情一樣重要。錢先要到了，行為慢慢改善。

過去，我們做這些事情比較少，我們的長輩也是這樣說的，會叫你要先做事。但現在是先要錢、再改質量。我們要練習去找同樣的場景，你有大陸、有東南亞的場景，我必須找出一個合乎邏輯、要為這個場景布一個局，證明你做得到，然後大膽的排定計畫，一個個去談。

大家都知道得到電商平台、社群媒體（按：成為最後站著的那個人）會是怎麼回事，所以資源一定是關鍵。這是我今天最想分享的話，如果今天要面對過去從沒遇過的戰爭，碰到了就要學習、要看懂，你要理解敵人的思維，要知道他掌握力量的東西，要掌握他的故事，然後要做得到相似的規模場景，把這件事列入學習項目裡。

資源戰跟資本市場的應對，是一個新來的課題，也許會愈來愈重要，希望各位能夠比我更早體會這個事，我幾乎都是臨到面前，才有機會理解他。

還好任何理解都不算太遲，至少都有工作可做，取得資源是重要的課題，要打不打資源戰則不一定。我們要理解補貼戰爭，因為他不是個胡亂的決策，而是個有意識的決策，也有很好的檢查標準。你要知道在做補貼的時，有沒有取得你要的東西，能不能把你想要的那個行為，延續到不補貼狀態時也能存在。

談未來：還有很多事能看、還有很多事能做

Q5：中國一直在談新零售，像是馬雲發展的盒馬鮮生，你怎麼看？

你把馬雲講新零售的東西找出來看，就會發現他在解釋新零售時，說不是這個、不是那個之後，除了這個名詞之外，沒有一項是新東西。

但那還是一個重要的理解，「網路就是新零售的能源」。你會發現，網路這個新零售的能力，不完全屬於網路業者。你愈來愈難解釋，一個行為的發生，是不是跟電商有關。

你從全家收到一則訊息，告訴你用 App 來買某個產品可以打五折，我點下去後購買，到附近的全家取貨。這到底是實體還是網路？你很難說得清楚。網路變成普遍化了，所有的人和場合都會混合使用。

實體有一個力量是，我能知道哪個東西離你最近。而網路有個好處是，我在哪裡都可以買東西，你會隨時送到。顯然零售的變化才開始，但也只有在美國和中國這倆兩個擁有網商的大市場，才讓線上的人可以整合線下的人，亞馬遜買下全食超市，阿里巴巴才做了盒馬鮮生。

未來的印度、印尼及俄羅斯或許有機會，但剩下幾百個國家比較像台灣，不會有誰整合誰，我們都需要合作。我沒有特別喜歡虛實整合那四個字，因為虛實會交替，這比較像是我理解的動向。才剛開始，組合也無窮盡，我們還可以繼續看，也都有事情可做。

Q6：騰訊或阿里巴巴都是透過併購來阻斷其他競爭者，PChome集團化的過程中，會不會也透過併購解決？

我是以購併起家的，台灣出版集團的形成就是合併而來。但在台灣的網路市場裡，你沒辦法用購併的方式阻斷競爭，因為競爭者在境外。而且台灣沒有那麼多夠做的案子，把台灣第一名、第二名合併，還是大不起來，只是讓台灣市場的結論更早出現而已，但沒有辦法讓這件事更有意義。

雖然如此，我也沒有停止看跟投資，只是到目前為止沒有找到購併的案子，那是我面臨的處境。至於要不要做跨國的購併，如果這跟我的下一步有關連，這件事情我不排斥。