MT 《經理人月刊》編輯部
慈濟綜合醫院院長兼骨髓幹細胞中心主任石明煌：慈善融合效率，轉虧為盈
長沙機場（中國湖南省）海關外，數十架電視台攝影機，對準著兩個僵持不下的大男人。
「不行，這箱子一定要過X光機！」海關官員瞪著眼前這位台灣來的醫生。
「絕對不行！」慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌把箱子緊緊揣在懷裡，說什麼也不放手。
箱子裡放的，是具有造血機能的骨髓幹細胞。2007年12月18日，湖南省首次接受台灣捐助的骨髓幹細胞，海關人員因缺乏處理經驗，堅持不願放行。石明煌只得急電當地湘雅醫院院長，才得以順利出關，趕在24小時內將骨髓幹細胞植入病患體內。
石明煌與慈濟志工們，經常從台灣飛往世界各地運送骨髓幹細胞，而且要和快遞公司一樣「使命必達」，否則延遲的代價，就是一條人命。
提高收費標準，反映成本
醫療機構介於營利與非營利組織間的灰色地帶，既負有濟世救人的天職，也須承擔高昂經營成本。慈濟醫院骨髓幹細胞中心是亞洲第三、台灣最大的骨髓資料庫，存有約32萬筆資料，至今年6月已供髓給27個國家，幫助1924位血液病患重獲新生，可說是台灣所有血液病患的急救箱。然而，自成立那年起，連續13年每年虧損超過千萬。
「慈善與管理是兩回事。慈善會因為好的管理，產生更多收入，再挹注在慈善上，」接任骨髓幹細胞中心主任後，自嘲「眼睛裡都是數字」的石明煌，重新從管理角度檢視組織營運。
第一步，檢視成本結構。石明煌認為，虧損的主因在於骨髓移植的收費過低。在大批志工的支援下，慈濟醫院的「取髓」（向志願捐贈者取得骨髓）成本較低，約13萬元，但受贈者只需支付11萬元（若有清寒證明，僅需支付1萬元），差額皆由醫院吸收。這個價格，十多年來未曾調漲過。
在此同時，慈濟骨髓幹細胞中心的資料多達32萬筆，但其實只要10萬筆骨髓資料，就足以滿足台灣病患的需求，因此在每年三百多個移植案例中，約有三分之二來自國外，尤其是中國，但收費仍與台灣病患相同。
反觀全球最大的骨髓庫、美國「全國骨髓捐贈者計畫」（NMDP，National Marrow Donor Program），其三分之二的財源來自政府補助和民間捐款，但是接受骨髓移植的患者，尚須付出2萬1500美元（約台幣65萬元）的費用。
在考慮國際慣例與經營成本後，石明煌決定調漲收費標準：對台灣病患的收費不變，甚至提高弱勢貧困個案的補助；但是對中國的費用則提高至4萬9000人民幣（約台幣23萬元），其他國家的收費也與該國及地區同步對等。
**釐清催款與濟貧，打消呆帳
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除了收費過於低廉之外，呆帳、遲收款比例高，也是虧損連連的另一個原因。石明煌解釋，儘管中心定有收費標準與流程，卻往往因慈濟的公益性質及醫院救人為先的前提，未能徹底落實。
過去，慈濟都是在骨髓移植手術完成後，才向合作醫院收款，若病人因移植失敗而往生，醫院便不忍再向病人收款，連帶也無法付款給慈濟，因而形成陳年呆帳（慈濟近期向海外合作醫院回收最大的一筆欠款，就高達300萬，積欠時間超過5年）。為確保現金流動，石明煌決定將流程改成「先付款、後移植」，以降低後續收款難度。
石明煌回憶，過去在長庚醫院，事事講求效率。來到慈濟之後，雖然非營利組織的目的雖不在賺錢，但不代表不需管理。
「慈濟人都很認命、很努力。但努力若沒有方向，會很辛苦。」石明煌回憶，剛開始催收帳款時，曾碰到有位自稱家境清寒的病患，申請骨髓移植。為確保善款不被濫用，慈濟志工多次與對方聯絡，希望進行家庭訪視後再撥款，但對方總是三推四阻。無計可施的志工，只好站在病患家門口苦等，直到對方開門撞見，才不得以請他入內。志工這才發現，車庫裡竟停著3台賓士轎車。
「慈濟人能不能跟病人催帳？當然可以啊。如果這個病人很有錢，為什麼不能催呢？」石明煌藉此個案例向醫院人員釐清：催收帳款與補助貧弱，不應混為一談。
財務止血後，第二步是評估效益。骨髓幹細胞中心也設有公共臍帶血庫，而兩者的「保存期限」差異極大。臍帶血可存放100年，骨髓則無法事先儲存，須於抽出後48小時內完成移植，否則細胞就會死光。石明煌打個比方說，臍帶血就像百年不融的冰山，骨髓卻如同河水般會不斷流逝。
過去志工們抱著「做好事」的心理，會盡全力勸贈。但即使臍帶血可保存百年，蒐集和處理成本卻很高昂，無法不設限地增加儲存量。於是，在2008年底集滿1萬2000筆臍帶血、達成經濟和配對規模後，石明煌為兼顧成本與效益，決定暫停蒐集，每年省下近2000萬。
管控捐贈數量，降低保存費用
基於同樣考量，石明煌也開始管制「勸髓數」，從大量走向精緻，策略性地勸導台灣地區不同人種捐贈骨髓。他近期的研究對象，是遠嫁來台的外籍配偶及其子女。他認為，外籍配偶所生的新生兒，占全年新生兒10%～14%，已成為台灣人口的重要組成份子。這些孩子若與台灣人基因不同，未來發生血液疾病，則會需要另一個完全不同的骨髓庫。所以，他請志工針對這群新住民進行勸髓，以預做準備。
有鑑於捐贈者眾，資料龐雜，石明煌也積極推動將捐贈者資料建立電子檔。他向電子大廠募捐了60台電腦，直接輸入捐髓者資料，不但克服了手抄造成的錯誤、核對困難及搜尋不易等缺點，還使得配對效率提高25%，每年成功案例超過300人；特急案件甚至只需7天，即可完成捐贈。
開源節流雙管齊下，2007年中心終於轉虧為盈，從每月虧損近120萬，轉為小賺近43萬。2008年每月盈餘更首度突破百萬，較去年度成長166%。
儘管主張「當省則省」，但是該花錢的部分，例如與「人」相關的軟、硬體設備上，石明煌絕不吝嗇，甚至會增加投資。他強調，醫療事業的每個環節，都與病人、家屬、受贈者的感受息息相關，「處理人與人間的議題，精簡人力反而會造成問題。」
所以，骨髓幹細胞中心增聘了3名員工，其中一位是個案管理護理師。捐贈過程中，個案管理護理師全程陪伴照護，若捐贈者有任何不適，即可第一時間處理，不必等待醫護人員，亦可彌補志工在醫療專業上的不足。為了讓志工的行動能更符合國際標準，慈濟還特別舉辦講師培訓，再由講師訓練專業志工，目前已有近3000位志工完成訓練課程。
證嚴法師曾說，領導慈濟這個龐大的組織，是「用愛做管理，用戒做制度」。但石明煌進一步把「效率」觀念融入非營利組織，讓捐款、捐髓的十方大眾的愛心，能夠真正幫助到更多需要的人。
**獲選為2009年100MVP經理人。
◎評審觀點／中華民國企業研究院學術教育基金會董事長陳定國：台灣的慈善團體，特別需要導入經營管理觀念。石明煌接任中心主任3年來，配對案例和營收都有顯著成長，可見他的用心。
