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「老闆,我請你喝咖啡!」用一杯咖啡的時間,讓老闆變成貴人

2013-08-27 整理 楊東庭
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在職場上要成功,絕對少不了主管的支持,能夠借力使力,懂得向上管理,將主管變成自己的貴人,才是聰明的下屬。

很多人認為,跟主管或老闆靠近就是拍馬屁、抱大腿,怕引起同事的議論,因此,總覺得對主管「敬而遠之」才是明哲保身之道,這其實是錯誤的觀念。這麼做不僅錯過了向主管近身學習的機會,也錯過了將主管變成貴人的契機。

或許你以為貴人是可遇不可求,但事實上很多職場上的貴人,就是主管。主管握有的資源最多,在職場上要成功,絕對少不了主管的支持,能夠借力使力,懂得向上管理,將主管變成自己的貴人,才是聰明的下屬。

老闆,我請你喝咖啡

有一位優秀的前員工來找我,請我喝了杯咖啡,我們聊了許多事。出國念書、轉換跑道、戀愛、親子問題,他都不吝跟我分享。這位年輕人跟別人最不一樣的一點是,他不怕權威,敢與長官靠近,與我分享他的生命故事,當然我也回饋給他我的生命哲學,我很喜歡這樣的互動。

其實,年輕人與資深同事是可以教學相長的。前輩們的經驗與智慧是年輕人所嚮往的,但是年輕人的活力與冒險精神,同樣也是資深前輩所欠缺的。年輕人要是能多與資深人員靠近或請益,他們便有機會找到人生的導師。我知道很多年輕人礙於職稱、礙於年資,不敢接近老闆或長官,平白錯失很多機會。

這位年輕人懂得主動出擊,從「老闆,我請你喝杯咖啡」開始,他的勇氣就跟別人不一樣。我們的忘年友誼就是這樣開始的。他不定期地會回來找我吃飯、喝咖啡聊天,談他的工作、家人、愛情、觀點、挫折、成就。我對他的人生發展有了連續性的了解,所以更能給他適當的建議。我從他身上看到了求知若渴與冒險的特質,也願意多給他一些人生經驗分享。

主動出擊,贏得注意力

他還將這樣的特色,發揮在爭取一份夢想的新工作上。他在美國求學時,參加了成千上萬人擠破頭的求職博覽會,由於能和每個攤位人員交談的時間有限,他硬是留到最後一刻,在輕鬆的收攤時間,把握空檔與某家公司的重要職員聊到話,趁勢拜託這位職員將他的履歷表送到上海分公司去,結果因為他的堅持與勇氣,獲得了在中國大陸面試的機會。

面試的過程中,他同樣展現了主動出擊的熱情與行動。當面試官表示有興趣但未明確給聘任書之時,他趁一次出差機會,邀面試官喝咖啡聊聊,結果得到面試官的青睞與重視,終於獲得比期盼更好的職位。

從「我可不可以請你喝咖啡」開始吧!或許不是邀請大老闆,從小主管開始也可以。當你跨出了第一步,你和主管之間就建立了一種輕鬆的對話機制。聊聊你的工作狀態,讓他多了解你,請教專業上的看法,還有對你工作的想法、尋求他的建議,久而久之,你會與他建立起友善的關係,有機會成為工作上的貴人。

(本文出自《老闆請你喝的70杯咖啡》,作者丁菱娟臉書

圖片來源 / Roey Ahram via Flickr, CC Licensed

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老闆請你喝的70杯咖啡

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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