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為什麼聰明人都用方格筆記本?讓工作和讀書更決勝之「黃金3分割方格筆記」

2015-03-21 合作轉載 圓神書活網
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一月中旬才出刊的1418期的商業周刊,推薦了一當時即將上市的新書《為什麼聰明人都用方格筆記本?》。出乎人意料的,還以為在3C時代人手一台平板開會才叫做時代前鋒,其實從跨國企業麥肯錫、波士頓顧問、埃森哲,學術翹楚康乃爾大學,或是競爭激烈的日本東大京大生,平常使用的都是老叩叩「手寫」筆記,而且都是「方格筆記本」。

###為什麼「筆尖思考」還是當道?

「專案管理生活思維」站長指出,從文字被發明以來,人類就用手抓著筆桿,在紙上(或地上)刻畫出腦中的迴響與內心的起伏。

事實上,在電子書與紙本書糾纏的這幾年內,早有人提出閱讀電子書似乎產生了記憶困境──因為隨著字體大小和載具的變化,同一句話未必同樣在書頁的右上角,人類自古以來以地理特點或星座方位來理解的空間概念,全部打亂。

因此,「視覺上易於閱讀」的筆記,就擁有很大的力量。筆記可謂是人的「第二個腦」。看一個人的筆記,就能了解他腦中的想法。而你此刻的筆記,就預示了自己的未來。錯誤的筆記方法,會使你離成功越來越遠。

###從來沒有學校教你好好做筆記吧?

日本創意顧問社長高橋政史,任職於製造廠時,曾將一輛3公噸卡車的資料,精簡成4張半榻榻米的量!他在進入麥肯錫工作的一開始,就被發送了一本方格筆記本,上司並且跟他說:「不要一開始就面對電腦!」至今已經指導兩萬人筆記的高橋,指出使用方格筆記本的好處:

在紙上就進行資訊的配置和視覺化。麥肯錫、波士頓顧問公司顧問們的筆記,直接就能成為PTT簡報檔──所以他們的PPT製作業務甚至直接外包印度。而大前研一使用的則是A2超大尺寸的方格紙。

儘管學生的筆記應該是以儲藏為主,而職場人士的筆記應該是以取捨選擇為分辨,但同樣都需要「架構」,高橋政史指出,關鍵就是「黃金三分割」。

一片筆記(攤開左右兩頁)只討論一個標題,直接以三塊分割,例如「黑板上寫的,察覺點,摘要」/「標題,行動,要點」/「天空,下雨,帶傘」/「事實,解釋,行動」。方格也具有思考的輔助線,能幫助頭腦清晰。

舉例來說,要完成一個「零加班」的專案。先將方格筆記本上方的3至5公分處,寫上你這個專案的標題,差不多就是報紙大標的意思,這樣以後看此處就會很清楚這張紙的主題。

然後再畫出三分割線,你的黃金3分割就完成了。

以這樣的範圍內思考整理,寫下無數次的問題與解決,反覆斟酌,最後才成為可行的筆記。有能力的上司在指示下屬時,也可以用這樣三分割法,引導同仁順利製作出報告書。

#####(可點選看大圖,好好看詳細)

《為什麼聰明人都用方格筆記本?》,隨書都附贈一本可以寫80份報告的方格筆記本,25開本打開來剛好是一張A4,上方的標題區和黃金三分割線都已經印好好,完全的量身訂造。

突然想到在台灣火紅半年至今的《S.》小說。《S.》的書中書《希修斯之船》小說,作者身分成謎,是全球文學圈的懸案。珍和艾瑞克在圖書館撿到了這本小說,在空白處留言相互討論和夾帶訊息,不僅企圖解開這個大謎,也試圖認識對方,了解自己。

雖說都已經是年度總冠軍書了,但許多台灣讀者跟歐美讀者一樣,都前仆後繼陷入S.謎團中。那麼,能不能也用方格筆記本來整理「誰是石察卡」呢?

一邊讀,一邊會流洩出什麼樣的思考筆記?會不會對於翻到《S.》下一章更有幫助呢?

我們邀請到《S.》的寫手主角珍,來為大家展示實例--【誰是石察卡?】(雖然珍的字跡已經是端正到不用方格線的地步了)《S.》的讀者,就直接點小圖看大圖喔。

咳,在看案情之外,珍其實運用到聰明人筆記的一個重點。那就是:「不要以為顏色七彩就是筆記精彩」!在高橋政史提出了七種不可取的筆記中,就有一項請「限三種顏色之內」。在這份S筆記中,珍似乎是以黑色來代表事實,以藍色來代表意見/看法,尤其以紅色來加強結論。

此外,方格筆記以「橫式書寫」也很重要,有沒有發現電腦電視電影等等,都是橫向畫面?我們日常生活中習慣從視野開闊的橫向畫面,接受資訊、彙整資訊。出乎意料的簡單吧?

珍的《S.》筆記再推展下去會是什麼樣貌呢?會有圖表嗎?《S.》讀者們,你自己又是如何整理劇情呢?

試試看讓唸書和工作都變得更有趣、更決勝的「黃金3分割方格筆記」!

(本文轉載自圓神書活網,原文請點此。)

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為什麼聰明人都用方格筆記本?:康乃爾大學、麥肯錫顧問的祕密武器

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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