一般來說，懂技術的創辦人看起來更有優勢，但從另外一個角度，我們會發現大量優秀公司的創辦人並非「技術出身」，這又是怎麼回事兒呢？

一、你是一位「懂技術」的老闆嗎？

先說一個好玩的現象：不切實際的想法常常更美妙。再說另外一個好像毫不相干的現象：一個文化的藝術風格其實取決於那個地區的原材料供應。

當地石材好，就可能有很好的雕塑家出現；在一個不產玉的地方不可能出現玉器大師；當地的木材好，就會有好木匠出現；在一個盛產竹子的地方，很難出現一個偉大的瓷器工匠……也就是說能做出來什麼，往往取決於現實可用的資源是什麼 。而那些不親自動手做事的人，常常會脫離這些「羈絆」，憑空去構造一樣東西，必然猶如「海市蜃樓」一樣美麗，一樣迷人。

知道這個道理之後，下面的解釋就都很自然了：

偉大的工匠常常不會成為成功的商人，因為他們的思考基本上已經被局限在眼前的現實之中；而商人的成功往往需要看到屬於未來的「現實」，而不是局限於今天的現實。

想成功，必須夠瞭解自家產品

完全不懂技術的人，其實根本不可能成為成功的商人 ，因為他們的思考脫離現實，不切實際——注意，今天的存活是明天成長的基礎。成功的商人，他們不是不懂技術，也不是略懂技術，與他人想像的相反，他們其實很懂技術，他們想盡一切辦法去了解技術，了解它的局限，了解它的發展，了解它的方向，而他們的所有規畫，都是建立在對當前局限的了解和對那屬於未來的「現實」清晰正確的理解基礎之上。

雖然賈伯斯不自己動手設計電路，但他絕對不是全然不懂電腦原理的，相反，他可能是最了解「在當前的局限之下，如何做出最受歡迎產品」的人，而且他乾脆是個藝術家；馬雲不是技術人才，他幹的事情也不是技術活，阿里也好淘寶也罷，都是商業，更本質是基於互聯網的商業-馬雲是商業天才。

所以，創辦人不懂技術是絕對不行的，千萬不能愚蠢到以為其他的創辦人真的不懂。

不想被淘汰，那就勤做功課

如果你不是個懂技術的人，那你一定要去了解技術。了解如何判斷技術合夥人的水準，了解你的專案所需要使用到的技術究竟都有哪些，有哪些局限，哪些優勢，優勢能保持多久，局限什麼時候能夠突破等等。如果真的用心去做功課，你就會發現這些知識並沒有多難掌握，並且可以肯定的是，如果沒有這些功課，你必然被淘汰——且絕不留任何痕跡。

二、你有用「寫」來溝通的習慣嗎？

Y Combinator 董事長山姆．奧特曼說：「聽很多創辦人說，他們很後悔沒有早點完成兩件事：寫下如何做事，以及如何做的原因。這兩件事-如何做和為什麼做其實很重要…… 你能先於別人做到這一點，你就有了很大的優勢。」這也是我個人所經歷過的失誤。

我曾經以為：很多事，只要耐心說一遍，所有人都能聽懂。我曾為此付出過慘重的代價，請想像一下，你在半年之後才發現你的合夥人或者重要員工，其實一直把你的意圖理解成另外一個樣子，是怎樣的情景。

人腦大不同，溝通沒做好想法易分歧

打造一個好公司，遠比打造一個好產品難許多倍-絕大多數人一生都不會有這個經歷，因為之前的一步（打造好產品）他們都無法完成。由電腦連接成的互聯網事實上是無需管理的，為什麼呢？因為儘管這些電腦的作業系統各不相同（即便是相同的作業系統，版本也可能不同），但這些電腦之間用相同的協定進行溝通（傳輸資料）。

可是，由人構成的組織，就相對特別不規範：各自的作業系統不同（觀念）、版本號不同（經歷），記憶體與存儲不同（知識和經驗），更要命的是每個人之間並無標準化的協議-輸出（表達）有不同的方式、輸入（聽讀）有不同的方式、處理（理解）也各自有不同的篩選機制（大多數人只能聽到、看見自己想要的東西）……

魔鬼藏在細節中，小事也能成關鍵

奧特曼說：「你把它寫下來，並且放到 Wiki 上或者別人都能看到的地方，你是創辦人，要制定規範。」山姆使用的隱喻是「Law」（法律），其實也可以用這個隱喻：「Protocol」（協議）。

所以，從第一天開始，創辦人就應該不斷地把 why 和 how 寫下來——我個人的經驗是連 what 都應該寫——放在一個所有人都可以隨時看到的地方——現在的公司最容易使用的也許就是 Wiki 系統。

「你能先於別人做到這一點，你就有了很大的優勢。」顯然這並不是絕大多數人都認同的事情。事實上，我在自己參與的每個團隊裡，都會遭遇不同程度的抵制——他們認為這東西沒必要，甚至認為這是浪費時間的…… 這到後來都成了我判斷團隊是否有過成功經驗的依據：那些做成過事的團隊和創辦人，都知道「一聽就明白這事兒非常非常重要！」

很多重要的道理和建議就是這樣，雖然不可或缺，卻因為看起來太簡單了，乃至於平庸的人們一致認為那肯定不重要 。

（本文整理、編輯自《給你10萬，你怎麼做到10億？》，先覺出版）