「如果公司裡有一位同事，主動提出要幫忙做事情，而且他願意扛起相關管理責任，你會讓他嘗試看看嗎？」一早，太太問了個嚴肅的問題。
在我解釋原因之前，我先回答她：「不會。」
管理不是一個念頭起了，或是覺得自己合適就能夠做。特別是團隊裡，每個人想法、看法不一，管理這檔事，並非誰說了就算，更不是投上戴個皇冠加冕過後就行。特別是管理者的人格特質，是不是相對健康、健全。如果對該人的了解程度不足之下，貿然的給予對方管理權限，最後出了問題，絕對不是三言兩語就能解決。
「他是一個主動有想法的人，他總認為自己是公司中最聰明、最熱忱、最積極的人，他時常向外表現自己。」她這麼形容著身邊的同仁。我問：「在妳告訴我那個人多好之前，妳先跟我說他會不會偶爾吐出未被重用、賞識之事？」她點點頭，說：「會，那個人還會因公司沒有給他更多表現機會而感到被埋沒，他對於自身專業有相當程度堅持。」
一位從事管理工作的人，首要條件就是「管理好自己的嘴」，自我約束與自我管理。這麼多年下來，管理最大挑戰不僅是管好別人，而是管好自己。告訴自己哪些不該做、哪些不該說、哪些不該碰。管理不僅是將權限交到某人手上而已，其代表的意義更多是權責分工、任務分工、專業分工。一個人適不適合管理，從他平常是不是可以沉穩妥善應對每個問題觀察起。
一般人要說出一嘴好管理不難，因為對某些人而言那是普世價值觀，基本概念下的主觀認知，是一種大多數人基本期盼也大概理解的想法。可實際執行上，管理卻又不單單只是出張嘴、手一揮，事情就會大夥兒自動完成。特別是很多主管都是坐上了主管位置後，才開始學習怎麼當主管。因此，能不能因為熱情就被拔擢為主管，不是判斷的首要條件。
「那該怎麼去評核該人是否適任主管一職呢？」她問。我說：「他思考溝通的脈絡是提問多，還是講作法多？」「通常，他都是看許多事情不滿，所以提出來這些事情可以怎麼做，又應該怎麼做。」她回。我又問：「那在他的權責範圍內，他是採取積極作法去解決問題較多，還是提出疑問作為抗拒較多？」她想了想，她說：「那個人比較會先對工作上的問題產生許多質疑。」
「所以，這是個對別人的事情有想法，甚至可能知道相對作法，但對於自己的問題卻充滿著疑惑的人？」我問。她回想該人工作現況，思考一陣子後，回我：「嗯，那人對工作總是有說不完的想法，特別針對他人的事情。」如果，將管理權責交付給這種人，可能會有處理不完的狀況。因為，他在面對自我問題上，迴避的機率較高，但處理他人的問題，會相對主觀的用個人看法去做。
管理，看的不單純是「需求與看法的表述」，有時候是一種氣度、態度、高度。那是種對人、對事、對目標的綜合具體交集表現。尤其，如果人們對於處理自我問題能力的程度不高，卻只是將狀況置放於外，一廂情願的認為由外部可以解決內部的問題，也就是從別人身上找到自己想要的答案，這根本是緣木求魚。
最後，舉我為例子。當主管時，我以為公司給予授權，而我對同事或部屬依照目標項目要求工作，結果應該會如我所想的取得。當我不過如此想，證明我實在太天真、太簡單。不是人們不願意照我的方式去做，反倒是每個人做事之前，都會先看看管理者本身的能耐，要制得住人，自己就先要有制人的本事，而制人之事不單單只是專業，有更多的成份是人與人之間相處的關係。
當主管多年下來，我發現很多時候跟同事之間的配合並不愉快。問題不在於他們能力不好，而是在於我只是想要表達自我需要之事。我忽略了他們對於工作、公司也各有期待，每個人都對自己的工作有些堅持跟看法，可我卻只是一昧的將自己想法套用在他們身上，用自己的作法去要求他們，導致他們工作痛苦、難受，可我卻自以為作法正確無誤。
我也曾經是那一個舉手，大喊著「事情就交給我吧！只要老闆願意授權，我願意扛起所有責任，肩負起管理的重責大任。」這種積極主動態度，令我獲得相對管理授權，可也因為「自以為懂」，憑藉著翻翻幾本管理書，看著書裡面提到的觀念與技巧，莫名認為自己有能力作為一位夠格的主管。直到多年後，回頭檢視工作績效下來，這才發現自己離管理的距離還太遙遠。
管理不只看熱情，也不僅看理性，最關鍵應該是看事項在推動狀態下，怎麼達成目標的同時，也令所有參與的每一份子投入其中，並能接受現況，協同排除問題，維持團隊繼續發展的凝聚力。
知道什麼不做，比急著要做什麼要來得更重要。
（本文出自「織田紀香」的臉書專頁）
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圖片來源 / Lloyd Morgan via Flickr, CC Licensed
