Managertoday 經理人

「績效考核」也能改變企業文化!

2019-12-15 04:52:49
Managertoday
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以往企業在做績效評估時,經常由於主管和員工在認知上的差距,而流於形式或產生誤解。主管一開始可能只跟員工講,「Michael,努力做就好。」然而,到了一年或一季的評估績效時,卻給員工打了50分,員工心裡

以往企業在做績效評估時,經常由於主管和員工在認知上的差距,而流於形式或產生誤解。主管一開始可能只跟員工講,「Michael,努力做就好。」然而,到了一年或一季的評估績效時,卻給員工打了50分,員工心裡一定覺得不服氣,「你要什麼,我就做什麼」「別人每天9點上班,我8點就來上班;別人5點下班,我做到7點,我是真的很努力了」。

但主管或許會說,「你的工作成果不好」或「你的工作成果可能沒有符合我的標準」。這裡就有個問題了,究竟什麼叫做「工作成果」?

績效管理的哲學

在談考績之前,先來釐清什麼是「績效」?

學術上對績效的定義有3種論點,第一種是「結果論」,也就是看員工最後達成目標的程度。舉個簡單的例子,媽媽規定孩子每天放學後5~9點,除了吃飯半小時之外,其他時間都要好好念書,而孩子也非常聽話,按照規定時間念書;結果,考試成績出來,全班最後一名。請問,這個孩子的績效好不好?

第二種是「過程論」,如果以過程的角度來看,那麼這個孩子可以說是非常認真,他完全按照媽媽的規定去做,他的績效應該是100分。第三種是「特質論」,是指這個孩子是不是很聰明、很認真。

至於要怎麼把這3種論點結合到公司的績效管理哲學裡,進而讓績效管理哲學演變成公司的績效管理政策?最重要的是,公司必須確立其績效管理政策到底是結果論?過程論?還是特質論?

如果是採用特質論的觀點,孩子只要認真、聰明、在學校守規矩,過程不重要,結果也不重要,只要特質符合你的要求,他的績效就應該是100分。但假設你是一家公司的總經理,你覺得什麼東西最重要?

此外,這3種論點看重的部分也完全不一樣。特質論著重於開始;過程論著重於中間的過程,結果論則是著重於最後。因此,目前一般所謂的「績效」,是指「達成預定目標的程度」,也就是看重最後的結果。

評鑑比重大有學問

訊連的績效管理哲學就是典型的結果論,但不是100%的結果論,而是以MBO(目標管理)為基礎,再結合「核心價值」「下對上」「跨部門」其他3個面向而形成的績效評估制度。

對一般員工來說,MBO占的比重較高,大概在80%~90%之間,另外再加入核心價值、下對上和跨部門的評鑑。

「價值評鑑」裡所謂的價值,就是一般講的企業文化裡最核心的部分,叫做core value(核心價值觀,訊連共有6個最重要的核心價值觀)。所以在公司裡,每個員工要先針對組織的核心價值觀進行自評,之後再由主管評;員工如果給自己打10分(每一項滿分10分),就必須說服主管理由何在。

通常,我如果看到員工給自己打10分,就會跟他說,「你有哪些地方做得不好,所以要改成7分或8分,絕對不是滿分。」因此,這個結果是雙方溝通過後的共識。

至於「下對上」的評鑑,主要是讓下屬評上司的管理能力,像是溝通、取得部屬的信任等等。

最後則是「跨部門」的評鑑。假如你是財務部,人事部答應你3月31日以前要給你資料,結果對方有沒有按照時間給你?還有,你跟我要的報表應該符合某些標準,我當時都答應了,結果有沒有信守承諾?或者,你需要我的部門支援時,我有沒有給你最好的服務跟支援?

這3個部分大概占5%~15%之間。如果他不是主管,下面沒管人,就沒有所謂的下對上,萬一他也沒有跨部門,MBO可能就要提高到95%。所以,訊連對每個員工的評鑑標準是非常清楚的,並且會想辦法把部門最重要的成果量化;如果沒辦法量化,就是主管的管理能力有問題。

舉例來說,A公司每年在做績效考核時,分為兩個部分,一個是MBO,一個是企業文化。原先企業文化部分只占所有績效管理評鑑的10%,MBO占90%,但是當是有一天A公司購併了B公司,而且兩家公司的企業文化非常不同,此時HR便面臨了兩個組織的企業文化要融合的問題。

文化是摸不著、看不到的,要怎麼融合?如果你是HR主管,該怎樣把一個看不見、摸不著的東西具體化?
可以採行的做法是:購併後的第一年,MBO占60%、企業文化占40%;第二年,發現融合的進展不錯,就可以調整MBO占70%、企業文化占30%;第三年,亦可視情況再調整為MBO占90%、企業文化占10%。

透過價值評鑑的方式,可在績效考核時評估員工在企業文化上的一些重要指標做得如何;而藉由評鑑比重的調整,不但能讓員工重視企業的核心價值,還可讓員工知道,這件事做得或不好,是會為個人帶來獎賞或損失的。

由上可知,價值評鑑除了可以評估員工對於企業核心價值的認同程度,也包含教育的過程在內。此外,在績效面談的過程中,溝通是最重要的。

讓績效面談深得人心

通常,績效管理或績效面談之所以會發生衝突,多半是因為當初目標訂得不夠清楚。因此,績效面談若要深得人心,一方面要看員工和主管當初在訂目標時,有沒有取得共識;另一方面則有賴雙方在執行的過程中,隨時保持聯絡。換言之,員工如果做得不好,就要隨時向主管呈報,而主管若是發覺目標達成情況不如預期時,也要提醒員工。

假設我們說「3個月要達成的業績目標是90萬」,照理講,就是第一個月結束時要做到30萬,第二個月要做到60萬,第三個月才能做到90萬,這才合情合理。如果到了3月15日時,業績還是掛零,但是員工卻跟主管講「我往後15天會做到100萬」,這非但不太可能,也代表公司管理沒有達到正常化。

所謂的正常化就是,如果原先的目標是90萬,就應該第一個月30萬、第二個月30萬,第三個月達成90萬,這樣平順地進行工作。如果第一個月做10萬,第二個月做20萬,最後就變成第三個月要做70萬才能達成目標。很多公司都有這種狀況,代表工作量不夠平衡,這對公司的管理其實是一大問題。

因此,期初訂目標,期中要隨時檢討。前面如果做得好,其實後面就已經不太重要,期末面談只是將這段期間的成果再做一次總整理而已。

作者Profile
蘭堉生
訊連科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士,曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理;專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。
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