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【盧希鵬專欄】戰略模式(1):弱肉強食與虛張聲勢

2019-10-22 05:18:14
Managertoday
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戰略,是一種達到目的的手段。有人為達目的不擇手段,也有人有所為、有所不為。目的與手段,哪一項比較重要?而企業過去所思考的競爭手段,是否有模式可以依循? 我在教電子商務時,都會把企業間的

戰略,是一種達到目的的手段。有人為達目的不擇手段,也有人有所為、有所不為。目的與手段,哪一項比較重要?而企業過去所思考的競爭手段,是否有模式可以依循?

我在教電子商務時,都會把企業間的競爭比喻成生物界間的生存遊戲,遊戲中的戰略觀點可以分為3類,分別是:

1.****弱肉強食的戰略觀:發展出來的是阻隔戰略(Block Strategy),假設環境是不變的,所以企業有足夠長的時間,來發展自己的核心競爭力,強調只有最強的企業會活下來。

2.****適者生存的戰略觀:發展出變革戰略(Run Strategy),假設環境隨時在變,核心能力往往成為阻礙進步的核心僵化,企業必須不斷地創新以取得持續的優勢。

3.****協同演化的戰略觀:發展出合作戰略(Team-up Strategy),提醒你競爭者與客戶也在變,開放式創新(open innovation)才能產生多樣性與貼近客戶,企業必須尋找合作對象,以持續成長。

本期我們先講弱肉強食,另外兩種戰略觀以後再提。

**弱肉強食:必須發展無法被模仿的能力
**弱肉強食,贏者全拿,只有最強的服務會活下來。就像現在如果要發展入口網站,幾乎無法與Yahoo!、Google等競爭,因為它們有技術、有資金、有人才。這種思維發展出來的戰略是「阻隔」,設法讓競爭者或新進入者無法模仿。

弱肉強食的觀點中,企業必須要有核心能力,要依照自己的核心競爭力發展出競爭優勢與識別度。譬如,Google的強項(競爭優勢)是搜尋,如果你的搜尋技術沒有Google好,就很難與之競爭。Facebook的強項是社群網絡,所以一家獨大。

這個道理很簡單,知識經濟就是拷貝經濟,賺錢的事業一定會有新進入者來模仿,台灣的一窩蜂文化,往往能將一個賺錢的行業做到爛。

要阻隔新進入者的加入,就要發展出一些競爭者無法模仿的能力與資源。不過,這種能力,有真的,也有假的。真的能力別的書談了很多,今天就特別談談「假的競爭能力」。

**虛張聲勢策略:演出來的優勢,嚇阻對手
**競爭時使用「假」競爭能力欺敵的案例,在動物界很常見,但是在學術課堂上卻很少討論。像是動物遇到敵人時,都會將自己的身體拱起來、毛豎起,假裝自己很大,來虛張聲勢。球類運動也以假動作欺敵,明明要往右進攻,卻往左邊做出假動作,讓對手摸不清自己的意圖。因為在球場上,唯一的目的就是「贏」,只要不故意犯規,就是運動家精神,對於「欺騙敵人」這件事,還會拍手叫好。

據說美國總統雷根(Ronald Reagan)執政的時代推出的星戰計畫,就是利用人造衛星(殺手衛星),發射強烈的雷射光束,直接摧毀敵人地面上的飛彈基地。當時蘇聯認為美國的科技已經遠遠高過自己,於是願意與美國展開限武談判。但是,雷根下台後,卻沒有人再提過星戰計畫。

大家突然覺醒,原來雷根總統真正的職業是演員,強大的國防武器不只可以靠研發,還可以用演的、用虛張聲勢。這讓我想到,有許多科技公司也會「宣稱」自己的下一代技術會達到什麼程度,來嚇阻競爭者的跟隨。經營者也會宣布,他未來會達到怎麼樣的願景,來凝聚自己人的士氣。

很多事情,說的比做的容易。

**犧牲打策略:己小傷換敵大傷,以弱擊強
**球類運動中還有一種「犧牲打」戰略,就是用我方較弱的能力,纏住對方較強的能力,好讓自己的強項得分。企業的能力有很多種,有些能力或資源原本就不賺錢,但如果能利用它纏住對手賺錢的能力與資源,自己就有可能「贏」得這場戰爭,擊垮對方。

譬如兩家電子商務企業競爭,一家主要的獲利來源是3C電子產品,另一家的主力商品是服飾。兩家對打除了各憑本事、弱肉強食之外,還可以靠「犧牲打」來扳倒對手。譬如第二家網路商城一樣推出3C產品,但價格卻低到成本,如此就會迫使第一家的3C產品也要降價,讓對方的網路商城賺不到錢。這難道不是兩敗俱傷?不要忘了,第二家網路商城主要賣的是服飾,用我的小傷換得對方的大傷,正是球類運動犧牲打的精神。

我不喜歡這種戰略觀,不過如果商場真如球場,是會有人不擇手段。怪不得最近聽說有一種旅遊行程,是專為退休的企業家設計一趟「贖罪之旅」。

我們的戰略觀受到麥可‧波特(Michael Porter)的影響太大,以為戰略只有低成本與差異化兩種,更單純地認為這兩種戰略是製造出來的。傻瓜!高低與異同是比較出來的,下次再告訴你贏得競爭的技巧。

**盧希鵬
**台灣科技大學管理學院院長

(本文取材自《經理人月刊》2012年2月號)

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