美國《商業周刊》統計，全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶；《財星》將麥肯錫資歷喻為「成為CEO的最佳跳板」；美國總統出口政策幕僚長、英國貿易投資署長都是麥肯錫人……做為全球產官學名人的「母校」，麥肯錫有哪些傲人的培育制度與訓練原則？

美國管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）、日本知名顧問大前研一、IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納（Louis Gerstner），這三個人之間有什麼關係？

如果你聽過「六度分隔理論」（Six Degrees of Separation），你或許會說，任何人要與世界上任何一個人產生連結，最多只要透過6個人。不過，要解釋這三人的關係，其實根本用不著什麼人際網絡理論，只要你能掌握到「那家公司」（The Firm；其員工對公司的慣稱）即可。而一旦你翻開了「那家公司」的「校友名冊」，將可勾勒出一幅以「那家公司」為軸心，向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司，就是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。

**全球產官學名人的「母校」
**1982年，任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼（Robert H. Waterman）共同出版了《追求卓越》（In Search of Excellence），兩人對於美國成功企業特質的探索，使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼，與大前研一是同事。此時，大前也剛把自己在麥肯錫的工作筆記寫成《企業參謀》一書，出版後大為暢銷。

1983年，大前研一將《追求卓越》翻譯為日文。他的《企業參謀》也被翻譯成英文版的《策略家的智慧》（The Mind of The Strategist），在飽受「日本第一」威脅的西方企業中，成為理解日本的重要管道。

1993年，葛斯納出任IBM執行長之際，大前研一正好擔任麥肯錫「IBM專案」全球管理顧問總監，並前往紐約，向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。

畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源，以及往後各自的發展，某種程度上也可說明「麥肯錫人」（McKinsey-ite）受到公司「升遷或走人」（up or out）政策的影響，在商業世界「開枝散葉」的景象。

畢德士與大前研一均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師；葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一：進入企業擔任高階主管。

至於其他麥肯錫校友呢？只能用「族繁不及備載」來形容，在此僅列舉較為台灣讀者熟知的人士：

《基業長青》及《A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）；2007年起橫掃日本書市、總銷量破200萬本的商管暢銷書作家勝間和代；波音執行長詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）；英國貿易投資總署（UKTI）署長史蒂芬‧葛林（Stephen K. Green）；乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院（London Business School）教授唐納‧薩爾（Donald N. Sull）；以及塞爾維亞前任副總理波濟達‧迪金利奇（Bozidar Djelic）。

**5年16.7%的存活競爭
**如果說，分散在世界各個角落的產官學界菁英，有相當比例均出身自麥肯錫；或者說，自麥肯錫畢業的校友，多半位居要津或成就過人，那就令人不禁想要探究：究竟「待過麥肯錫」的這個經歷，對他們產生了什麼樣的影響？而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境，與他們往後的發展產生了正面的因果關係？

從麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」——的慣例看來，情況很有可能是：這些人原本前途大好的機率就高過一般人，未必與麥肯錫有關。

不過，我們更想了解麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境，何以根據統計，在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人（別忘了，這些人幾乎都是頂著名校MBA學位）當中，5年後通常只有1人能夠「存活」？

當然，「out」未必是淘汰，很多時候是另有職涯規畫，然而在「5年存活率」僅16.7%高競爭中，顯然是透過「高壓」，將頂尖MBA培養成大內高手。

**「管理顧問」專業的界定者
**根據《富比士》（Forbes）雜誌2008年報導，麥肯錫在全球51國共設有90家分公司，2007年預估營收約為53億3000萬美元，員工約1萬6000人。

然而，早在1926年芝加哥大學會計系教授詹姆斯‧麥肯錫（James O. McKinsey）成立「麥肯錫會計與管理工程事務所」之際，所謂的「管理顧問」（management consulting）這個行業根本還不存在（遑論是專業了），當時只是含糊地稱做「管理工程」（management engineering）。

1933年，馬文‧鮑爾（Marvin Bower）離開眾達（Jones Day）律師事務所，加入麥肯錫公司。鮑爾的法律背景，使得他亟欲將麥肯錫打造成一家有如會計或律師事務所般的專業機構，因而將麥肯錫定義為提供「管理顧問」（management consulting）服務的公司（雖然他後來表示，叫做「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management）可能更貼切），自此「管理顧問」一詞宣告誕生，鮑爾也因此得到「現代管理顧問之父」的稱號。

而如今外界對於麥肯錫工作者的「刻板印象」——絕頂聰明、名校出身等等，也可說是完全是拜鮑爾之賜。二次大戰時，年輕人都上戰場去了，鮑爾發現公司內有許多「能力平平、文憑不硬」的員工，於是在1953年大舉招募剛從商學院畢業的優秀學生，並設下嚴格標準：必須以傑出的品格、高人一等的智慧、優秀的解決問題能力，並能與《財星》（Fortune）500大企業執行長及第一線工廠人員溝通的能力，通過筆試與5道面試關卡。

這在當時可說是非常與眾不同的舉措，因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此，鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛，辦事不牢」的新鮮人，能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報，便積極建立各種工具箱與問題解決方法論，好讓他們盡快上手。

鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策，不但讓麥肯錫的價值觀能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中，也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外，由於當時麥肯錫也已開始專注於服務企業高階經理人（他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售，轉而關注組織、授權等層面），因此徵才政策的轉變，亦有助於麥肯錫更加符合時代需求，進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。

**直接上火線的高壓環境
**曾在麥肯錫工作23年的大前研一，在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式，列出了3項招考重點：

1.應徵者在求學期間，是否有傑出表現或值得一提的職務：例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外，除了評價應徵者是否具有領導才能之外，也會評斷對方是否具備「即使無法獲利，也能全力以赴投入一項工作」的精神；

2.應徵者的歸納總結能力：例如彙整班級討論的意見；

3.應徵者如何應對面試官的問題：例如，詢問對方「針對您的問題，我是否能以○○為前提回答？」或是先確認問題再做答：「如果是這種情形，我認為是……」。

確認了這三項重點之後，5名面試官會以◎○×進行評分，只要有一人打◎，就表示此人非錄取不可，即使其他4人打×也無妨。但有趣的是，即使全員都打○，也不會錄取，因為學業優秀的人比比皆是，麥肯錫需要能開拓新事業的人才，以在激烈的競爭中，取得致勝先機。

麥肯錫在徵才時，通常會側重於特定幾所主要商學院，例如哈佛商學院（Harvard Business School）、華頓商學院（Wharton Business School）、倫敦商學院及倫敦經濟學院（London School of Economics）等等，也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀，誰也不願落於人後。

過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環之餘，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案（engagement）。葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及，他在1965年進入麥肯錫時，接獲的第一項專案，就是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫，他寫道：

我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通，對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中，員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後，我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。

由此可見，迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力，幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實，因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。

**企業CEO的最佳跳板
**2002年7月8日美國《商業周刊》（Business Week）〈透視麥肯錫〉（Inside McKinsey）一文中指出，全球200家大企業當中，有147家都是麥肯錫的客戶，範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位，可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。

另一方面，麥肯錫也被《財星》喻為「企業CEO的最佳跳板」（best CEO launch pad），可見麥肯錫校友如何深入美國企業的實務運作及決策。

如果說得以進入麥肯錫的工作者，原本就有過人的秉賦，那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，進而在大企業擔當要職？

即使沒機會進入麥肯錫工作，或是負擔不起聘請麥肯錫顧問的高昂費用，藉由了解麥肯錫人的必修學分，或許也能開始試著在每天的工作中，落實「麥肯錫式邏輯思考術」，像個麥肯錫人一樣專業、有效率地工作。

（撰文 / 齊立文  資料研究 / 文及元）

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