綠色是一種用「預防污染」來代替「處理污染」的思維。透過創新手段，改善原物料使用方式或提高製程管理，消除污染與不必要浪費，同時達到製程改善、品質提高、成本降低的優勢，兼具防污與提升投資報酬率雙重效益。

每年的4月22日，是「世界地球日」，這個從1970年代開始發起的活動，號召眾人利用這天，將更多的目光投注在環保議題上，為地球環境盡一份心力。

地球日，其實只不過是這些年來眾多環保運動之一，但即使歷經超過40年的倡導，綠色議題愈來愈受到社會大眾的重視，對許多企業來說，「環保」依然被認為是一件「額外負擔」，基於法規限制、客戶要求或媒體報導，不得不去進行，以符合社會大眾對「企業社會責任」（CSR，Corporate Social Responsibility）的期待，或避免有一天不小心醜聞上身。

但綠化真的是一件這麼被動的事嗎？策略大師麥可‧波特（Michael Poter）在《競爭論》中明白點出，從支出角度來看，綠色行動確實很容易會被企業視為一項開支；但如果從收益的角度去看，這件事其實可以是一項報酬率非常高的投資，讓企業從創新中得到許多收益。

**從前端預防污染，減少後端處理污染成本
**波特提到，減污之所以可以幫助企業賺錢，是因為「污染通常是資源浪費的一種形式」，廢料、有害物質、溫室氣體等等，並不是平白出現，而是資源或能源的使用不完全或缺乏效率時，才會轉化為環境中的污染。而為了處理這些問題，企業才必須進行導致成本增加、對客戶毫無價值的額外工作。許多企業只看到後端的「果」，所以才會將環保視為一種額外成本。

但只要將眼光放長遠些，就會看到前端的「因」，透過改善原物料的使用方式、或提高製程管理，這些沒有必要的浪費自然就會消失，而企業也就能夠在消除污染的同時，達到製程改善、品質提高、成本降低的優勢，讓減污與賺錢同時兼具。

波特指出，這是一種用「預防污染」來代替「處理污染」的思維，也是一種將環保視為「資源生產力」（resource productivity）的想法，這是藉由探索任何產品中成本與價值之間的關連，來判定企業的生產與營運效率水準的概念。這跟「品質管理」（Quality Control）的思維如出一轍，強調所有的浪費都是源自於效率不彰，只要削除浪費，自然就能降低成本、創造獲利。

由此出發，波特強調，環保將成為創新最好的原點，更可以帶來明確的成本降低。他以電子零組件製造產業為例，當面臨清洗物中含有易揮發的有機化合物此一環保議題時，便可透過製程改進與創新，推出水溶性含烯化合物的清洗劑，並改採封閉式的循環系統，甚至淘汰不必要的製程步驟，設法盡量減少清洗，結果不只解決了原本的環境問題，還因為改善了清洗方式，提高了產品品質，降低30～80%的清洗成本，更讓投資一年內就能回收，創造了環境保護、成本降低、品質提高的三贏。

**綠色策略4****個思維，找出改善的切入點
**如果說，找出正確的企業綠色行動，可以為自身帶來龐大的創新動能，進而帶來成本與營收的改善，那企業該怎麼思考與選擇切入點呢？對此一問題，《綠色商機》《綠色成長企業》作者安德魯‧溫斯頓（Andrew Winston）提出4個戰略思考面向與做法：

**1.****精實化：飛速提升能源與資源效益，幫企業走出低谷。
**運用精實化來落實環保，最重要的考量點就是削減成本，這件工作可以落實在企業營運各種面向上，從住宅隔絕、多用混合動力車、甚至建造風力發電廠等，但相比於上述，有些方案所需的資本相當微不足道，甚至完全免費。溫斯頓表示，最簡單的方法，就是自問「什麼樣的改變，是你和組織可以在幾個月內做好，而且一年就能回本的？」

簡單來說，最好的做法就是運用大量現成技術，來減少各種形式的浪費，尤其是能源的浪費，例如，汰換電燈、關閉空調、貨車裝滿一點，以及允許員工遠距離工作等等。或許製造業方案的實行時間可能需要比較久，或更多資金，但只要專注於效率不彰的地方，任何企業都能找出快速回本的綠色改善與創新。

**2.****學聰明：用產品與價值鏈的環保數據，進行節流與創新，創造競爭優勢。
**企業可以用數據資料來驅策行為改變、精實組織，溫斯頓表示，只要把相關數據設法送到每一個人手中，大家就會開始減少不必要的浪費，並回饋各式各樣精實化的創意與點子。

最基本的環保數據包括能源、用水、其他資源使用，以及廢棄物的回收等數值。等這些資訊到手後，企業便可以進一步開始蒐集資訊，了解整個價值鏈或產品生命周期所產生的影響，上至供應商和分銷商，下至顧客使用產品和報廢都涵蓋在內，一旦有了精準的資料顯示價值鏈各環節所發生的事，便能透過比對，找出節省開支、以及避開污染議題的點。

**3.****有創意：透過設想各種問題激發創意力，例如「沒有石油，我們還能照常營運嗎？」
**資源限制與大規模碳管制，正在改變全世界食衣住行育樂各方面的情勢，面對這些改變，企業可以採取什麼樣的對應？很多企業都是等事實發生在眼前，才急於想對策，但其實可以用更聰明的方法來應對，溫斯頓表示，「多問些激進的問題」不失為一種好的方法。

例如，如果石油漲到每桶500美元的話，你的企業與價值鏈中所有公司、消費者會怎樣？或者，如果水沒了，該怎麼辦？你或你的主要供應商，將該如何面對缺水問題？溫斯頓強調，透過「綠色濾鏡」來看現在的世界，不僅能協助企業承受綠浪壓力，本身也是強而有力的創新手法，用綠色眼光提出挑釁的問題，可以有效解放組織的思想、形成新思維，這在時局緊張、或企業手頭不寬裕時，特別有用。

**4.****重參與：鼓勵員工克服自己、公司，甚至世界性的環境挑戰。
**要讓上述的創意得到落實，最重要的關鍵還是來自於組織員工是否具有綠色意識。想讓員工保有參與的意願，使企業享有最大的綠色思維效益，溫斯頓提到，企業必須做到兩件事：
（1）提供員工環保意識，讓他們知道環保對公司的影響；
（2）讓每位成員都能參與各層面的永續發展。

綠色行動的最終目標，是透過創新與改變來改善公司業績與競爭地位。為達目的，企業必須讓員工更加了解與關心環保議題，如此一來，無論是核心業務的綠化、策略的綠化、作業的綠化，還是產品與服務的綠化，抵達目的的機會就會大增。

外在的壓力與規範，可說是行動的限制，卻也是促使企業找出現有流程中有哪些缺陷的最佳機會，以此為出發點，進而改善體質、降低成本，很多時候，綠色行動不只是一項對未來的保險，更可以馬上在財務上帶來回報。

（整理‧撰文 / 《經理人月刊》編輯，本文取材自《經理人月刊》2012年4月號）

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