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《7-ELEVEN經商之道》全面掌握顧客消費心理的銷售聖典

2019-10-21 08:16:32
Managertoday
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**<span style="color: #008000;">價值本身就是商品 </span>**我不斷強調現在不是折扣減價,而是價值導向的時代;但是這並不是說價格高就一定是對的。

價值本身就是商品
我不斷強調現在不是折扣減價,而是價值導向的時代;但是這並不是說價格高就一定是對的。

現在的生意講求的是以公平的價格(Fair Price)購買優質的商品。所以用公平的價格進行商品的買賣交易,是非常重要的。

雖然說這已經是一種基本的認知。但是消費者對於價格仍舊是高度關心的。而在現狀裡,商品單價也確實持續下跌。所以只要沒有特殊的情形,消費者是無法接受消費者物價指數(CPI)上揚趨勢的。

以前經營便利商店,有人會認為這種店賣的就是方便,所以商品價格稍微貴一點沒有關係。但是現在整體的價格水平大幅下跌,掌握消費者價格的方式也改變了,所以如果只有便利商店還以高價格販賣某些商品,消費者不會悶不作聲。

因此,對於價格問題,我呼籲大家要思考的不是低價格,而是公平的價格,所謂公平的價格就是大多數消費者可以接受,並認同是合情、合理的價格。這和同一種商品越便宜越好的消費者心理,是稍稍有些不一樣的。所以合理、公平的價格並不是廉售的意思。

美國的零售業界曾有過價格競爭非常白熱化的階段。那個時候,美國排名前三的業界便利商店體系(7-ELEVEN、Circle K、National
Convenience-Store),為了對抗這種局面,採取折扣減價策略,結果全部倒閉。

但是在我們實施公平價格交易時,如果只是持續一直販賣一成不變的商品時,就無法維持擴大均衡的局面(Expanding Equilibrium,藉擴大經濟規模或市場規模,讓收益、風險、成本保持均衡成長,這是解決供需等不平衡的經濟問題的方法之一),所以必須陸續開發並引進消費者想要的商品。

只要新商品的價值能夠獲得消費者的肯定,我們就可以為新商品訂下合理的價格,讓消費者高高興興將它們買回去。也就是說,我們販賣商品時,賣的不是廉價,而是包含美味在內的商品價值。

以食品為例,只要是夠好吃,就算售價並不低,也一樣可以熱賣。因為依循消費者心聲所開發的新商品,絕對可以得到消費者的支持,並以和商品價值相稱的價格銷售出去。

能夠符合現今這個時代的商品政策(Merchandising),其最基本的原則就是持續開發有價值的商品。因為只有這麼做,才能避免被捲入廉價銷售競爭的漩渦中,並持續保護公平的價格。所以只要我們能夠不斷開發有價值的商品,就能夠吸引消費者上門來。

就算有人認為便利商店的商品比較貴,但是只要我們能夠持續將這類商品提供給有需求的消費者,就和商品售價的高低扯不上關係。因為這些商品是靠美味來吸引消費者購買的,所以以商品的價值為訴求點,是絕對錯不了的。

為了應對今後市場上更大的變化,我們必須努力提供新的服務、開發新的商品,讓消費者看到商品的價值,因為7-ELEVEN是販賣價值的企業。

消費者走進店門,找不到想買的東西,就等於我們失去了價值。當店員一臉冷漠、店裡環境髒亂等,引不起消費者購物的興致,我們也同樣不具價值。

商品和販賣是一體兩面的,我們到底能夠創造多少新的價值?我們又能提供多少新的價值?這些對我們現在而言都是非常重要的課題。所以對於新商品的開發,製造廠商必須全力支援我們。

確保利潤比追求額更****
在險惡的企業環境中,擁有讓利潤成長的信心是致勝的先決條件。所以就算營業額沒有增加,也一定要確立一種可以確保利潤的體制。

具體來說,就是在不影響販賣品質的前提下,如何將經營中的浪費減到最低。

7-ELEVEN的單坪營業額在伊藤榮堂集團中算是最突出的,但是在營業額提升,利潤卻沒有成長的情形下,一般的對策還是會繼續設法提升營業額。

不過,在整個大環境的景氣都陷在低迷中的現在,就算營業額無法成長,甚至有向下滑落的情形,我們是否應該改變思維方向,朝創造更多利潤的方向去思考?

例如,檢核時薪人員、工讀生的工作,也就是檢核人事費用是否用的適當、作業流程是否有改善的空間等等。總之,這些工作都有必要一一仔細再做檢核。

事實上,我到各店巡視的時候,經常看到工讀生站著聊天,一副閒得發慌的畫面。所以只要我們一步一步的仔細檢核,一定可以杜絕不必要的浪費。

在過去的經濟高度成長期,營業額可以解決一切的問題。所以只要提升營業額,就可以涵蓋所有浪費掉的經費;但是現在情形不同了,因為經營的形態已從「量」的經營,轉換成「質」的經營了。

在日本,談零售業的經營時,第一個會碰到的問題就是營業額。一般人的想法都是從營業額中算出毛利(gross profit)、再扣掉經費,最後所剩的就是淨利(net
profit)。但是現在要用這種思考方法計算利潤,是越來越困難了。

因為現在經營買賣,首先就必須先算出維持經營必須有的利潤。所以勢必得先將毛利、經費限制在一定的範圍內,也就是說,現在我們必須逆向思考。因為在現今這個時代,就算有心提升營業額,也不是這麼簡單就做得到的。

現在,如果想提升營業額,都必須有付出數倍犧牲的覺悟。例如,超市舉行熱門商品特賣會,結果原本看好的熱門商品就只賣出了兩成;也就是說,花了錢在周邊發傳單,還是剩下了八成的庫存。

在經濟高度成長的西元一九六五年左右(昭和四○年代前半期),只要在傳單上印上熱賣商品,消費者就會蜂擁而至,不到一個鐘頭的時間,熱賣商品一定賣光;有時店家還必須向排隊卻買不到貨的消費者鞠躬道歉。

但是現在,除非有特別搶手的商品,是看不到這種光景的,時代真的改變了。

為熱門商品舉行特賣,東西卻賣不出去時,這些商品就成了不良庫存,徒增店家的損失。從這個例子來看,就知道現在為提升營業額而採用便宜特惠的行銷手法,是行不通的。

這個時候,與其勉強提升營業額,倒不如腳踏實地、重新檢視內部的系統,節省不必要的浪費。但是所謂節省不必要的浪費,絕不是削去對消費者有吸引力的價值。如果這麼做,只會降低服務品質,得到反效果的。

書名:7-ELEVEN經商之道
出版社:商周出版
作者:鈴木敏文(口述)
1956年畢業後即進入東京出版販賣公司(即日本東販),於1963年進入伊藤榮堂。1973年,創立便利商店7-ELEVEN,並讓7-ELEVEN成為全日本擁有最高營業額及獲利的零售業。現為伊藤榮堂集團的CEO、日本7-ELEVEN會長兼CEO。更以伊藤榮堂會長兼CEO的身分,統率全日本最大的流通集團伊藤榮堂集團。

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