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員工淘汰賽?奇異(GE)強調個別差異、輔助優於獎懲

2019-12-15 06:06:26
Managertoday
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成立超過130年的奇異(GE)公司,市值逾4500億美元,前執行長威爾許(Jack Welch)提出一套名為活力曲線(vitality curve)的績效評估制度,認為員工能力會呈現鐘型分配,績效佳者

成立超過130年的奇異(GE)公司,市值逾4500億美元,前執行長威爾許(Jack Welch)提出一套名為活力曲線(vitality curve)的績效評估制度,認為員工能力會呈現鐘型分配,績效佳者給予獎賞、績效不佳者予以淘汰。反觀台灣企業該不該用此法淘汰不適任的員工,為懲罰制度設定底線?

根據《商業周刊》報導,奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝認為,奇異這套策略的目的,是為了營造良性競爭環境。然而,排名不是要以績效高低來分配獎金,重點在於主官對績效落後者的協助。若員工未達標準,不應立即淘汰,主管必須幫助他改善缺失、提升能力,並為這名員工設置他能夠達成的新目標,檢視員工在一定期限後是否完成,以評估他的態度和潛質。以奇異為例,年中與年底都各有一次績效面談,主管與員工溝通目標,若年中時發現績效落後,則會設定新目標,看年底是否達成,並從旁協助。

如今的奇異已無淘汰後段10%員工的要求,並將活力曲線改善,內化成為主官心中的一把尺,不再是制式的鐘型分配。主管依照各部門的成長曲線,判斷應輔導哪些員工,如位於成長期的業務部門,也許有高達40%的前段人員,都應接受表揚,而表現不佳者僅有1%的比例。

另一方面,對於缺失難以補強、不適任的員工,許朱勝表示,與其讓他留在企業墊底,不如讓他去尋求更適合發揮長才的環境,重點在於主管必須積極協助員工成長,先力求改善,最後再談論去留。