員工淘汰賽？奇異（GE）強調個別差異、輔助優於獎懲

成立超過130年的奇異（GE）公司，市值逾4500億美元，前執行長威爾許（Jack Welch）提出一套名為活力曲線（vitality curve）的績效評估制度，認為員工能力會呈現鐘型分配，績效佳者給予獎賞、績效不佳者予以淘汰。反觀台灣企業該不該用此法淘汰不適任的員工，為懲罰制度設定底線？

根據《商業周刊》報導，奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝認為，奇異這套策略的目的，是為了營造良性競爭環境。然而，排名不是要以績效高低來分配獎金，重點在於主官對績效落後者的協助。若員工未達標準，不應立即淘汰，主管必須幫助他改善缺失、提升能力，並為這名員工設置他能夠達成的新目標，檢視員工在一定期限後是否完成，以評估他的態度和潛質。以奇異為例，年中與年底都各有一次績效面談，主管與員工溝通目標，若年中時發現績效落後，則會設定新目標，看年底是否達成，並從旁協助。

如今的奇異已無淘汰後段10%員工的要求，並將活力曲線改善，內化成為主官心中的一把尺，不再是制式的鐘型分配。主管依照各部門的成長曲線，判斷應輔導哪些員工，如位於成長期的業務部門，也許有高達40%的前段人員，都應接受表揚，而表現不佳者僅有1%的比例。

另一方面，對於缺失難以補強、不適任的員工，許朱勝表示，與其讓他留在企業墊底，不如讓他去尋求更適合發揮長才的環境，重點在於主管必須積極協助員工成長，先力求改善，最後再談論去留。