商業模式（Business Model）是描述組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。商業模式九宮格以價值、需求、供給、財務 4 大面向構成，商業模式九宮格右半部屬於和客戶直接相關的事項，須優先考慮，包含目標客層、顧客關係、通路，透過這些要素能歸納出公司提供給客戶的價值，進而計算出商業模式九宮格右下角的「收益流」。 商業模式九宮格的左半部能計算出營運的「成本結構」，包含關鍵資源、關鍵生產活動、關鍵夥伴。透過商業模式九宮格的 9 個要素，能系統化地解釋企業的獲利邏輯。

商業模式（Business Model）是什麼？商業模式九宮格是誰設計的？

亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）在洛桑大學高等商學院（HEC Lausanne）攻讀博士時，和資訊管理系教授伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）共同設計出「商業模式圖」（Business Model Canvas）。他們將厚厚一疊的商業計畫書（business plan）濃縮成表格，讓人們用「一張紙」全盤檢視公司的營運體系，不但能幫助自己思索企業獲利的方式，也方便對外溝通說服。他們將這個思考工具整理成《獲利世代》，甫出版就登上暢銷排行榜，並被《快速企業》（Fast Company）雜誌選為 2010 年度好書。

《獲利世代》強調，成功的商業模式，都有明確且符合顧客需要的價值主張，為顧客創造價值。然而，這個經營者朗朗上口的法則到底該怎麼落實？又要如何和商業模式完美融合？ 以下整理出設計商業模式九宮格的 9 大關鍵要素及需要思考的問題：

商業模式關鍵要素 1. 目標客層（Customer Segments, CS）

「顧客是所有商業模式的心臟。」《獲利世代》開宗明義點出顧客的重要性，相信不用看這本書，你也聽過「顧客第一」這句名言。 不過，你的「顧客」是誰？這群目標客群是做什麼行業的？習慣在什麼時候消費？喜歡在哪裡購買你的產品或服務？他是一個人購物嗎？是為了誰（自己還是家人）而消費呢？

只有先決定「要服務誰，又要忽視哪些客層」，才能讓資源達到最有效率的運用，《獲利世代》將目標客層分為 4 種市場型態：

1. 大眾市場（mass market）： 消費性電子產品公司通常將目標客群鎖定在這塊市場，這些顧客的需求和問題大致相同，無須做出差異化服務。iPhone 推出之際，就是針對所有需要智慧型手機的顧客，在一樣的通路、提供相同的產品。 2. 利基市場（niche market）： 迎合需求明確而特定的一群人，從產品和服務提供的價值主張、銷售通路、顧客關係都為目標客群量身打造。比方說，許多汽車零件製造商會為汽車品牌大廠特製規格和服務流程，滿足採購的需求。 3. 區隔化市場（segmented market）： 你可以同時服務兩種以上、性質接近的顧客，針對各自的需求，提供不同的服務。許多銀行的理財服務區，除了處理一般客戶的定存、基金、保險業務，還設有隱密的 VIP 室，專為資金水位較高的富裕客戶，提供更私人、更細緻的財務分配建議。 4. 多元化市場（diversified market）： 目的在於服務兩種以上、屬性完全不同的顧客。 亞馬遜（Amazon）在累積多年為「一般消費者」提供網路購物服務的經驗和技術（資訊處理、軟體開發、資料儲存等）後，自 2006 年起開始將服務對象擴及需要「網路儲存空間的企業」，讓新創企業無須購買設備，直接付出低廉的價格，就能享有雲端運算（cloud computing）服務。

企業客戶和消費者看似毫不相關，卻同屬於亞馬遜的業務範疇。

無論你選擇攻入哪一個市場，都要不斷自問，「你打算為誰創造價值？誰才是你最重要的顧客？」然後再描述顧客的需求、行為和態度，讓他們的輪廓更為明確。

商業模式關鍵要素 2. 價值主張（Value Propositions, VP）

鎖定目標客群後，就要釐清產品或服務的「價值主張」。價值主張並不是單純的產品和服務，還包含背後想滿足目標客群什麼樣的需求、解決哪些令人困擾的痛點，讓顧客為了這些「價值」，不想離開你。

每個價值主張都會包含一種產品或服務，去迎合某一個目標客層的需要。 例如，出租超級跑車服務，是為了讓無法購買超跑的人，也能享受急速馳騁的快感，這份「我也可以開超級跑車」的虛榮感或尊榮感，就是出租服務的「價值」。

價值主張可說是企業生存的核心，必須不斷嘗試、調整和摸索。

商業模式關鍵要素 3. 通路（Channels, CH）

在商業模式圖裡，通路不只是「銷售管道」，還包括傳達價值主張的「接觸點」。除了思考該「在哪裡」和目標客群接觸，還要思考「如何」接觸目標客群。是「派員駐點解說」比較好，還是讓顧客自行選購、再拿去結帳的「自助式服務」，大家才會買單？應該自己開店嗎？或是把貨批給零售商上架銷售？

《獲利世代》將這一連串問題收斂為「認知→評價→購買→傳遞→售後服務」的行銷流程，供你推敲如何和目標客群溝通、接觸，才能傳達價值主張：

1. 認知（awareness）： 怎麼做才能提高顧客對公司產品或服務的認識？例如看板宣傳物。 2. 評價（evaluation）： 如何協助顧客對公司的價值主張產生正面印象？試用是常見的做法。 3. 購買（purchase）： 怎麼讓顧客購買特定的產品和服務？可能會有店內限時折扣，驅動顧客馬上進行消費。 4. 傳遞（delivery）： 公司的價值主張如何傳遞給顧客？或許可以在結帳時，讓店員補充說明新產品活動。 5. 售後（after sales）： 顧客消費後，可以取得哪些售後服務？像是維修、保養，或是同類商品推薦等。

商業模式關鍵要素 4. 顧客關係（Customer Relationships, CR）

如何爭取新顧客、維繫老顧客？要有不間斷的客源、提高營業額，還要妥善經營顧客關係。你可以視公司可負擔的成本多寡及不同目標客群的需求而定，決定要和顧客維持多緊密的距離。

如果你鎖定的目標客群不怕麻煩、喜歡省錢，就可以考慮採用「自助式服務」，降低公司成本，並用相對便宜的價格回饋給客戶。像是採自助式加油服務，降低人事成本，再以較低的油價去吸引客人。 相反地，當目標客層需要緊密、貼心的服務，就要派駐專員提供「一對一協助」，像是精品飯店的私人管家。

商業模式關鍵要素 5. 收益流（Revenue Streams, R）

目標客群為何付費？如何付費？會帶進多少收益？「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流就是動脈。」《獲利世代》寫道。

除了「一手交錢、一手交貨」，書中也建議，你應該思考怎麼樣讓顧客「持續性付費」，延續和擴大每個客戶對利潤的貢獻。常見的收益流有以下 4 種：

1. 使用費： 顧客使用特定服務產生的費用。例如電信業者按顧客通話時間長短計費，當超過包套方案優惠的分鐘數，就要額外付費。 2. 訂購、會員費： 銷售某種服務的持續使用權。例如線上音樂串流平台採月費制，會員每月可以無限收聽。 3. 租賃費： 房屋出租是最典型的例子，出租者有持續性的收益流，租賃者則不用負擔全部成本就享有使用權。 4. 授權費： 專利和智慧財產無須被商品化，就可以獲得收益。技術和媒體產業尤其常見，將研發專利、版權對外開放，收取一定費用。

商業模式關鍵 6. 關鍵資源（Key Resources, KR）

你可以把所有關鍵資源視為商業模式的重要「零件」，供你用以創造顧客滿意的價值。不同型態的商業模式，需要的關鍵資源不同，書中將關鍵資源分為 4 種：

1. 實體資源（physical）： 製造設備、建築物、車輛等實體資產。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）要實現「幫顧客省錢」和「一站式購足」的價值主張，就必須建置大型零售店面和倉儲系統。 2. 智慧資源（intellectual）： 指無形資產，像是品牌、專業知識、專利和版權、顧客資料庫等。對微軟（Microsoft）和高通（Qualcomm）這種科技和網路產業來說，軟硬體的設計專利格外重要。 3. 人力資源（human）： 在知識型產業和創意產業，像是麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）或是奧美廣告，公司競爭力高低取決於聘僱的人才素質。 4. 財務資源（financial）： 有些商業模式把現金水位、信貸額度、發放股票選擇權當作核心競爭力。電信設備製造商愛立信（Ericsson）就是透過向銀行借貸，累積大量現金，再把錢借給客戶採購設備，提高客戶購買意願和忠誠度。

商業模式關鍵要素 7. 關鍵活動（Key Activities, KA）

為了讓企業經營成功，創造出價值主張、維繫顧客關係、提升收益一定要執行的活動。

和關鍵資源一樣，不同型態的商業模式，需要不同的關鍵活動。這些活動通常和價值主張有密切關係。書中將關鍵活動分為 3 種形式：

1. 生產： 製造業的關鍵活動就是設計、製造、傳遞一批數量可觀或高品質的產品。 2. 解決問題： 針對個別客戶的問題，提出新的解決方案，顧問和醫院都屬於這個類型。要完成這個關鍵活動，企業內部還需要進行知識管理、經驗傳承、在職訓練等活動。 3. 平台/網絡： 有些公司的商業模式是成為兩種目標客群的中介點，其關鍵活動就和搭建平台、建立網絡有關。例如，Visa 卡是零售商、消費者與銀行之間的交易平台，因此企業要負責平台管理、供應服務、推廣平台等活動。

商業模式關鍵要素 8. 關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）

確認所擁有的資源和所需執行的關鍵活動後，要評估企業內部是否有合適、足夠的人力來完成。你可能沒辦法做到的事，或是由你來做並不划算的事，都應該尋求關鍵合作夥伴的支援，取得最高的效益。 一般來說，公司結盟不外乎這 3 種目的：

1. 取得規模經濟： 公司沒有必要所有活動都靠自己執行，如果有第三方可以用更低的成本、更高的效率完成，不妨和他們結盟。品牌商尋求代工廠幫忙製造，就是藉助代工廠專責生產、靠大量製造壓低成本的優勢。 2. 降低風險和不確定性： 為了避免研發失利，科技廠商會和競爭對手形成策略聯盟，共同投資開發新的科技技術和規格，分擔風險。當技術發展完成，再由各公司製成自家產品，銷售上仍然互相競爭。 3. 取得特定資源和活動： 個人電腦製造商會專注製造硬體，再去向微軟等軟體開發商取得作業系統授權，這些開發者就是公司的關鍵合作夥伴。

商業模式關鍵要素 9. 成本結構（Cost Structure, C）

定義完關鍵資源、關鍵活動和關鍵合作夥伴後，你會比較容易計算出必須的花費。一般來說，成本可以分為固定成本和變動成本。固定成本是指不論商品或服務的多寡，都一定會出現的成本，像是機器設備和店面租金等；變動成本則隨著生產量而變動，包含製造材料費和員工薪資。

在計算成本後，你可以進一步思考，你的產品要以成本導向為訴求，盡可能降低成本，還是以價值導向為訴求，提供高價值？

1. 成本導向： 盡可能壓低成本，提供最低廉的價格，吸引顧客上門。西南航空、香草航空、台灣虎航等廉價航空，就是典型靠低成本運作的商業模式。 2. 價值導向： 有些公司把焦點放在價值創造，以高度個人化的服務，帶給顧客最好的服務。例如精品飯店的豪華設備和專屬管家就不是考慮降低成本，而是全力提高價值。

用 Airbnb 案例看懂商業模式九宮格！9 大要素分析 Airbnb 的商機

2008 年，創辦人之一的布萊恩．切斯基（Brian Chesky）辭掉洛杉磯的工作到舊金山和喬．蓋比亞（Joe Gebbia）租屋同住，想在此地謀生。不過，兩人很快就發現，在這個新城市生活，連付房租都很困難。

他們在舊金山的第一個周末，正巧碰上設計師協會的活動。「不如提供床位給來參加的設計師！」突如其來的靈感，促使他們找了幾張氣墊床、快速架網站對外公告，竟然就招來 3 個「顧客」，順利補貼房租。

兩人隱約察覺到，這似乎是一門可做的生意。半年後，Airbnb 正式誕生，成為一個提供短期或渡假租屋服務的平台網站。

不到 7 年的時間，民宿出租平台 Airbnb 在超過 190 個國家布點，建起龐大住宿網絡。從創立至今，Airbnb 的商業模式已經被市場驗證是可行的，過程中不斷地測試、修改、進化。方略管理顧問公司設計總監沈美君試圖以商業模式圖，解釋 Airbnb 這門生意到底是怎麼做成的。

1. 目標客群： 這是一個「雙邊平台」的模式，一邊是度假和商務旅行的租用者，另一邊是出租者。Airbnb 針對這兩類客層，設計出不同的價值主張、通路和收益流。 2. 價值主張： Airbnb 希望成為旅人們在不同城市的「家」，讓當地居民擔任東道主，帶領旅客體驗在地生活，而當地居民能出租空間賺取額外收入。 3. 通路： 除了開放網站訂房，Airbnb 的好評會透過顧客散播出去，被其他潛在使用者聽見。 4. 顧客關係： 蓋比亞受到迪士尼（Disney）紀錄片的啟發，決定做一個 Airbnb 使用者的「故事板」，一幕幕畫出旅人和出租者在使用平台前的疑慮、到彼此相遇的心情和談天的內容。他發現，故事的「要角」，是有一個好的「地主」。 因此，Airbnb 開始經營出租者社群，讓他們彼此分享經驗，增進服務能力，並從中挖掘新產品和服務。當有出租者說，「旅人在意居住地的街區文化」，Airbnb 就回頭改網站，在房屋出租時同步公告附近活動。 5. 收益流： 為了維持平台利潤，Airbnb 向租用者與出租者兩方收費。 6. 關鍵資源： Airbnb 有強大的品牌力和社群，並獲得許多投資人的支持。 7. 關鍵活動： Airbnb 持續經營社群，以挖掘其他服務需求，開發新的產品。 8. 關鍵合作夥伴： Airbnb 很早就和 PayPal 及信用卡公司合作，提供便捷的支付管道。他們也經由實驗發現，同一個房間只是上傳照片品質的不同（「明亮乾淨」和「昏暗不清」），明亮者的出租率是後者的兩倍，因而增加在地攝影師為合作夥伴，為每一個出租房間拍照。 9. 成本結構： Airbnb 大部分的花費是在行銷活動和技術研發，但是和其他單位合作也要支付一些成本。

資料來源 / 《獲利世代》，早安財經出版