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打造容錯文化─鼓勵犯錯與認錯,累積創新養分

2019-11-15 18:35:40
Managertoday
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**<span style="color: #0000ff;">失敗案例分析</span>** <span style="color: #0000ff;">沒人敢說真話,NASA7名太空

失敗案例分析

沒人敢說真話,NASA7名太空人殞命

2003年,太空梭哥倫比亞號(STS Columbia OV-102)在返回地球的過程中,透過電視轉播,在全世界數十億人眼前轟然炸成碎片。

早在太空梭升空時,美國太空總署(NASA)便發現,有一片脫落的泡棉擊中太空梭,導致隔熱片脫落,將使太空梭在返航過程中爆炸。但管理階層擔心預算被砍,又承受政治壓力,決定坐視不理;工程人員向外求援,獲得國防部支持,下令檢視太空梭受損狀況,卻被太空總署回絕。

最後,太空總署竟在沒有任何挽救措施下,眼睜睜看著7位太空人送命。

表面上,泡棉脫落是太空梭爆炸的凶手,但是哈佛商學院教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)認為,「階級森嚴,凡事按既定時程進行的組織文化,讓工程師只敢針對明確無疑的狀況發言,很難在其他問題上勇敢直言,才是意外發生的真正原因。」

多數人在犯錯後,都會擔心被責怪,而在第一時間設法隱瞞,直到紙包不住火為止。

領導者想要避免因隱瞞小錯而釀成大禍的風險,應營造同仁能「安心認錯」、從錯誤中學習的組織氣氛,「這是比嚴格的檢查、繁複的流程,更能預防失敗的機制,」日本管理顧問藤井美保代強調。

最知名的例子,是豐田汽車(Toyota)的「安登拉繩」:任何作業員只要發現可疑之處,都可以立刻拉下這條繩子,生產線會立刻停擺,直到找出問題發生原因為止,即使公司因此蒙受損失也在所不惜。

美國明尼蘇達兒童醫院和診所(Children's Hospitals and Clinics of Minnesota)透過推行「無責難報告」,鼓勵員工「匿名」報告醫療失誤和虛驚,並由團隊負責分析每一件報告,從中汲取教訓,促使醫療失誤大幅降低。

藤井美保代認為,錯誤報告要能迅速指出3大重點:發生何種錯誤、為何發生錯誤及如何改進,犯錯人是誰並不重要,而且大家反而應該對犯錯的人心存感激:「謝謝你讓我學到一項改進工作所需的新知識。」

寶僑(P&G)執行長雷富禮(A.G. Lafley)則把「不怕失敗」列為核心原則。他在著作《創新者的致勝法》(The Game Changer)中,列出自己11項代價最高的失敗產品,並把焦點放在從失敗中學到的經驗。這種「智慧型失敗」,正是創新企業的養分來源。

整理‧撰文 / 陳芳毓  編輯 / 齊立文

防錯小工具: 用紅、黃、綠標籤提醒風險

福特汽車總裁艾倫.穆拉利(Alan Mulally)加入福特後,推出一套偵測失敗的系統。他要求主管在提交的報告上,貼上顏色標籤:綠色是好消息、黃色是應注意、紅色是有問題。

剛開始,眾人因為不知道新CEO的態度,每一份報告都是綠色標籤。

「公司前一年才虧損數十億美元,真的什麼問題都沒有嗎?」穆拉利提醒。

於是,有一名經理人提出黃色報告,指出某個嚴重的產品瑕疵,可能會導致新車延後上市。儘管與會者一片死寂,穆拉利卻報以掌聲,鼓勵這位勇敢的員工。從此之後,報告上的標籤就什麼顏色都有了。

資料來源:《哈佛商業評論》2011年4月號,〈向失敗拜師學藝〉

 

防錯管理法: 營造「多問多說」氛圍

向新進同仁交代工作時,主管可能會以自己的知識、經驗為基礎,覺得「這麼基本的事,不需要特別說明吧?」

但是,對主管或資深員工來說理所當然的知識,新進同仁卻可能毫無所悉,如果對方因為擔心被罵而不敢發問或回報意外,擅自做出決定,就可能鑄成無法挽回的大錯。

要預防這個狀況,主管平時就要讓同事之間維持可以輕鬆交談或詢問的工作關係。除此之外,還可以使用幾種溝通技巧,營造「我們歡迎突發狀況」的團隊氣氛。

交辦工作前的溝通技巧

「你之前做過這項工作嗎?」「你了解我的意思嗎?請你用自己的話解釋一遍。」

說明:不可以從自身角度出發,而要從對方觀點發問,才能確實了解對方對業務的熟悉程度。

交辦工作後的溝通技巧

「最近是否有奇怪的狀況發生?」(會議上主動詢問)

說明:不要用斥責的口氣發問。這樣可以確認員工是否已妥善處理,也可以讓其他同仁知道主管對犯錯的態度。

資料來源:《主管交辦的工作一次就OK!》,八方出版

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