「叮鈴鈴……」小明的電話響起，一個客戶打來詢問品牌轉型的服務。聽完需求，他馬上把草案寄出，但到了隔天，客戶都沒有回覆。第三天，小明等不及回撥電話，客人說，正在和主管討論，一有結果馬上聯繫。

同樣的回覆不斷循環，雙方聯繫的時間從一個禮拜，慢慢延長到兩個禮拜、一個月。小明受不了了，直接跟窗口攤牌，究竟需不需要此服務？此時，客人才致上萬分歉意，「公司很想轉型，但現在沒有這筆預算，等到有錢，馬上跟您接洽。」

這是《職場裡為什麼不能有話直說？》作者多明尼克・穆特勒（Dominic Multerer）的親身經歷。同樣的事情，他遭遇不只一次。穆特勒很生氣，為什麼這麼多人在職場上說話，總是遮遮掩掩？回到上述例子，如果客人直接講明白，不就能省下雙方的溝通成本了嗎？

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不願意有話直說的不只是客人，員工也總是把話藏心裡。最主要的原因是：怕老闆生氣。即便有的老闆說他願意傾聽，也不一定真正把耳朵打開。穆特勒曾跟一位主管說，對方底下的一名身心障礙員工，長久以來都沒有拿到公司制服，這個主管卻一點都不信。直到穆特勒拖著他的手，走到該名員工面前，他才認清現實。

另一個讓員工閉上嘴的原因，是公司的其他人也聽不進去。比如說，公司的電腦設備夠「快」嗎？開機需要等嗎，打字會卡卡嗎？想提升自己工作效率的人，想必會和所屬單位協商，但多數的回覆就是沒有聽進去！

穆特勒認為，這些溝通不良的問題，不應該存在，因而以自己的困擾為主題，撰寫這本書。

對話滿足 5 種元素，降低溝通不良的可能

想要打通組織內外的溝通橋樑，穆特勒認為，對話一定要滿足 5 種元素。

第一種是明確性，意思是溝通雙方必須對討論主題有一定了解 。比方說，有些主管抱怨產品顏色太土，或是廣告的圖案間距過大。穆特勒表示，這些人只是提出「主觀」想法。沒有美術背景，又不了解設計，意見就缺乏建設性，溝通自然充滿障礙。

再來是誠實，但別過度 。多數人都有面試經驗，當面試官詢問：「說說你自己吧！」你絕不會說，難道沒讀過我的履歷？聽到「你對未來有什麼期許？」的提問，也沒人會說，最好能整天待在家，不用工作（財富自由）。穆特勒解釋，溝通的誠實，只要不說謊即可。

第三是勇氣 ，簡單來說，就是「要有被 fire（辭退）的勇氣。」選擇說出口，就是勇氣； 第四是責任 。例如技術部的工程師，偶然發現被遺棄在桌上的財務報表，其中有一個數字算錯了，他會跑去財務部門，指出對方的失誤，還是拍拍屁股走回座位，差別就在對於公司的業務有沒有責任心。

最後，也是最重要的，同理心 。穆特勒有一位客戶想推動品牌轉型，但目前負責行銷的主管是陪自己創業至今的老將，雙方有深厚情誼，思維卻也相對僵固。老闆最後找來一名擁有品牌思維的人空降主管，弄不好就會引發老臣的不滿。

好在，這位主管會做人，有同理心，先是肯定前輩的功勞，並表示沒有產業的經驗，接下來轉型不可能成功，給了對方台階與功勞，才有進一步合作的空間。

這些溝通元素都只是原則，該做到哪個程度，就是一種修練。善意的謊言，符合誠實這個原則嗎？有了說出口的勇氣後，每一個壞消息都要勇敢往上報告嗎？穆特勒解釋，溝通成功的關鍵，在於衡量那個「度（分寸）」。

給主管的提醒：容許他人的冒犯，是打造說真話組織的第一步

《職場裡為什麼不能有話直說？》不是傳統上的溝通術，比較像是一位老闆（作者開了一家顧問公司）發現，部屬不敢有話直說，下一個倒閉的就是我，必須打造透明的溝通文化，才能確保接下來的營運成功。換句話說，這本書是寫給其他老闆看的。

也因為如此，一般經理人在閱讀這本書時，會有一種目標讀者好像不是我？或是，內容我都懂，但老闆不做，我孤掌難鳴的感受。如果你有這些想法，別忘記在部屬心中，你也像是他們的老闆，先好好檢視「你嫌棄老闆的點，自己有做到嗎？」如果沒有，不妨參考穆特勒打造說真話組織的建議：

由主管宣布每個月 5 號是「清晰表達日」，員工可以暢所欲言，不會被懲罰。部屬聽了，一開始一定會不相信，但一定會有人比較有「勇氣」，會選擇嘗試一些「稍微」冒犯的話題。

此時，你「絕對」不能生氣。員工看到了，勇氣就會增長，下一次才會提出更深一層的議題。反覆多次，部屬知道主管是來真的，才會勇於發言。而當員工認同清晰表達日之後，主管才能對某一些太「過」的議題表示不滿，讓員工理解，在某個「度」以內的可以隨意講，最後透過拉扯實現透明溝通。

而隨著這套流程運行，直接溝通會融入公司文化。比如說，同事A平常說話不經過大腦，但當他要發表可能會「冒犯」別人的意見時，語氣會放慢，說話會變小聲。從中，員工會學習到，只要同事做出一些行為時，就表示對方只是在發表意見，不是在攻擊你，降低冒犯、得罪的風險，讓平日的溝通也更加直接、高效。