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職場真的能「有話直說」嗎?主管這樣做,員工才敢說真話

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「叮鈴鈴……」小明的電話響起,一個客戶打來詢問品牌轉型的服務。聽完需求,他馬上把草案寄出,但到了隔天,客戶都沒有回覆。第三天,小明等不及回撥電話,客人說,正在和主管討論,一有結果馬上聯繫。

同樣的回覆不斷循環,雙方聯繫的時間從一個禮拜,慢慢延長到兩個禮拜、一個月。小明受不了了,直接跟窗口攤牌,究竟需不需要此服務?此時,客人才致上萬分歉意,「公司很想轉型,但現在沒有這筆預算,等到有錢,馬上跟您接洽。」

這是《職場裡為什麼不能有話直說?》作者多明尼克・穆特勒(Dominic Multerer)的親身經歷。同樣的事情,他遭遇不只一次。穆特勒很生氣,為什麼這麼多人在職場上說話,總是遮遮掩掩?回到上述例子,如果客人直接講明白,不就能省下雙方的溝通成本了嗎?

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不願意有話直說的不只是客人,員工也總是把話藏心裡。最主要的原因是:怕老闆生氣。即便有的老闆說他願意傾聽,也不一定真正把耳朵打開。穆特勒曾跟一位主管說,對方底下的一名身心障礙員工,長久以來都沒有拿到公司制服,這個主管卻一點都不信。直到穆特勒拖著他的手,走到該名員工面前,他才認清現實。

另一個讓員工閉上嘴的原因,是公司的其他人也聽不進去。比如說,公司的電腦設備夠「快」嗎?開機需要等嗎,打字會卡卡嗎?想提升自己工作效率的人,想必會和所屬單位協商,但多數的回覆就是沒有聽進去!

穆特勒認為,這些溝通不良的問題,不應該存在,因而以自己的困擾為主題,撰寫這本書。

對話滿足 5 種元素,降低溝通不良的可能

想要打通組織內外的溝通橋樑,穆特勒認為,對話一定要滿足 5 種元素。

第一種是明確性,意思是溝通雙方必須對討論主題有一定了解 。比方說,有些主管抱怨產品顏色太土,或是廣告的圖案間距過大。穆特勒表示,這些人只是提出「主觀」想法。沒有美術背景,又不了解設計,意見就缺乏建設性,溝通自然充滿障礙。

再來是誠實,但別過度 。多數人都有面試經驗,當面試官詢問:「說說你自己吧!」你絕不會說,難道沒讀過我的履歷?聽到「你對未來有什麼期許?」的提問,也沒人會說,最好能整天待在家,不用工作(財富自由)。穆特勒解釋,溝通的誠實,只要不說謊即可。

第三是勇氣 ,簡單來說,就是「要有被 fire(辭退)的勇氣。」選擇說出口,就是勇氣; 第四是責任 。例如技術部的工程師,偶然發現被遺棄在桌上的財務報表,其中有一個數字算錯了,他會跑去財務部門,指出對方的失誤,還是拍拍屁股走回座位,差別就在對於公司的業務有沒有責任心。

最後,也是最重要的,同理心 。穆特勒有一位客戶想推動品牌轉型,但目前負責行銷的主管是陪自己創業至今的老將,雙方有深厚情誼,思維卻也相對僵固。老闆最後找來一名擁有品牌思維的人空降主管,弄不好就會引發老臣的不滿。

好在,這位主管會做人,有同理心,先是肯定前輩的功勞,並表示沒有產業的經驗,接下來轉型不可能成功,給了對方台階與功勞,才有進一步合作的空間。

這些溝通元素都只是原則,該做到哪個程度,就是一種修練。善意的謊言,符合誠實這個原則嗎?有了說出口的勇氣後,每一個壞消息都要勇敢往上報告嗎?穆特勒解釋,溝通成功的關鍵,在於衡量那個「度(分寸)」。

給主管的提醒:容許他人的冒犯,是打造說真話組織的第一步

《職場裡為什麼不能有話直說?》不是傳統上的溝通術,比較像是一位老闆(作者開了一家顧問公司)發現,部屬不敢有話直說,下一個倒閉的就是我,必須打造透明的溝通文化,才能確保接下來的營運成功。換句話說,這本書是寫給其他老闆看的。

也因為如此,一般經理人在閱讀這本書時,會有一種目標讀者好像不是我?或是,內容我都懂,但老闆不做,我孤掌難鳴的感受。如果你有這些想法,別忘記在部屬心中,你也像是他們的老闆,先好好檢視「你嫌棄老闆的點,自己有做到嗎?」如果沒有,不妨參考穆特勒打造說真話組織的建議:

由主管宣布每個月 5 號是「清晰表達日」,員工可以暢所欲言,不會被懲罰。部屬聽了,一開始一定會不相信,但一定會有人比較有「勇氣」,會選擇嘗試一些「稍微」冒犯的話題。

此時,你「絕對」不能生氣。員工看到了,勇氣就會增長,下一次才會提出更深一層的議題。反覆多次,部屬知道主管是來真的,才會勇於發言。而當員工認同清晰表達日之後,主管才能對某一些太「過」的議題表示不滿,讓員工理解,在某個「度」以內的可以隨意講,最後透過拉扯實現透明溝通。

而隨著這套流程運行,直接溝通會融入公司文化。比如說,同事A平常說話不經過大腦,但當他要發表可能會「冒犯」別人的意見時,語氣會放慢,說話會變小聲。從中,員工會學習到,只要同事做出一些行為時,就表示對方只是在發表意見,不是在攻擊你,降低冒犯、得罪的風險,讓平日的溝通也更加直接、高效。

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職場裡為什麼不能有話直說?
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