王品集團董事長戴勝益：激發集體智慧，老闆無才便是德

戴勝益是一位思考型的經營者，藉由爬山、日走萬步、旅行、筆記，他為自己創造大量思考的環境。

檢視王品的營運模式，可以看出戴勝益通透的思考。成立王品之前，戴勝益幾次投資餐飲業失敗的經驗，讓他發現：餐飲業獲利不難，難在存續，失敗的原因卻不外「舞弊」：員工竊取珍貴食材、經營者五鬼搬運、採購收取回扣等等。於是，戴勝益打造出一部「王品憲法」，其中的三根「柱子」分別是：收禮超過100元開除、禁止關係人交易，和主管親戚不得進入集團工作。他帶頭貫徹，違反規定一律開除。

防弊，不但用法令來管理，還用數字來稽核。王品打造了台灣企業少見龐大的IT系統，從每家店的營收、獲利，到每項食材的成本，每天以最快速度統計、公開，每一個數據都與KPI環環相扣，形成以資訊為核心的自主管理系統。

問戴勝益企業最珍貴的資產是什麼？他毫不遲疑：「同仁的腦袋！」追問：「你爬山、旅行、走萬步，腦子裡想的就是如何讓愈來愈多的同仁樂於一起動腦筋？」

「是的！」他笑了。

和戴勝益一樣，許多經營者都是出色的思考者，而戴勝益的不同，是他不只讓王品有一位過人的思考者，更努力讓一萬多名員工也變成思考者。

談創業：把舊事業關掉，新事業就會出現

Q：你創業的型態和模式都不典型，因為當時主流是製造業為主，「比較」看不起服務業。（「是『非常』！『非常』！」戴勝益插話）你當時是怎麼思考？

A：問到重點！這個我最想講，但是沒有人要問！（笑）

當初，我在家族企業（三勝製帽）有賓士車、司機，每天都在扶輪社。但是，想的長遠一點：三個兄弟都在家族企業，到了50歲左右，一定會兄弟鬩牆。因為，兄弟成家後，一定會顧慮各自的家庭。這不是感情的問題，而是家族事業的宿命。

如果家族事業不能長久，我等到50歲再出來創業，就太慢了！所以，當三勝位居全球第二大製帽工廠、聲勢正好的時候，我決定出來。

Q：你曾經開過遊樂場，後來又停掉。那是為什麼？

A：我決定停掉時，這些事業其實都還在賺錢。但是，第二年，我就覺得開遊樂園不會有前途，台灣市場小、又沒有外國觀光客，每兩年就要有大筆投資，想個新噱頭，但回收只有一點點。這樣子，未來在哪裡？

所以兩年後，我就把它關掉了。因為，我們要做的是長遠的事業，而不只是每年只賺兩、三百萬。但是很多同業還是待在那裡，一直做到五、六十歲。

Q：不收掉的原因，可能是不知道做什麼，只好「加減做」。

A：這是雞生蛋、蛋生雞的問題。如果你決心把舊事業關掉，新事業就會出來了！讓自己沒有後路，就一定會想出辦法。因為有過「繞了一大圈又繞回原點」的經驗，所以我堅持要把事情想透。

很多企業以為，「執行力」是企業存亡關鍵；我覺得不對，「思考力」才是！因為，如果沒有把未來的方向思考清楚，執行地愈徹底，反而會愈悽慘！

Q：你說過，創業時寧願借錢，把資金風險放在自己身上；也不想要募資，讓大家跟著一起冒險。為什麼？

A：募資的事業，很多都會失敗。假設創業需要100萬，我只出10萬，其餘90萬去募資，我經營就不會那麼認真。因為我會認為，其他人只要出錢，不用出力；而我這麼認真在做，得到的卻只有十分之一！潛意識之下，就會希望只要做到「普通」就好了，因為就算倒了，我也只損失10萬！人心都是這樣的。

當初，我只有公司20%的股份，其餘股份都分給同仁，沒有讓外人投資。同仁都是借錢入股，這樣工作才會很認真。我要的是大家共同的決心！

談績效管理：公布數字，才會給同仁信心和責任感

Q：你認為事業最重要的「籌碼」是什麼？

A：就是同仁的腦袋！所以第一，我要思考「如何讓同仁願意跟著我的方向走」，第二，是思考「如何讓他們去思考我不思考的地方」！

Q：那如何確保同仁思考的內容，有利於公司發展？

A：大家思考的結果，必須達成個人的KPI（key performance index，關鍵績效指標）。我們的KPI，細到每天列出「各店食物占營業額比例」的排行榜。這樣，同仁還會不會浪費食材？會不會跟廠商拿回扣？不會！

Q：王品對每一張顧客意見表都仔細對待，這是一開始就決定這麼做了嗎？

A：這是受杜書伍影響（聯強國際總裁）。他說，「我做事情，抓大、抓小、不抓中。」大，就是「原則」「方向」；小，就是「顧客反應」。

服務不能憑感覺，要用數字來追蹤。上個月，我們共賣出153萬客套餐，108萬張顧客意見表，比例約是72.4%，要一輛小貨車才載得走！

為了及時得到KPI，每家店都有一台電腦，即時讀卡，當天晚上得到結果後，再傳輸到總部。第二天，各店排行榜就出來了！所以，要改善問題就可以即時。等到每季、年底再來檢討，那都太慢！

Q：大部分的經營者遇到不好的消息，都會避免給同仁知道，怕會「影響士氣」。

A：但是如果不講，就會「影響『重大』士氣」！公布數字，會給同仁帶來的信心和責任感。如果營業額不好，公布出來，每個同仁都會覺得：「我有責任！」如果都不講，同仁就會覺得，「那是老闆的責任！」之後，如果這個部門要收起來，大家也會覺得沒有理由。

我們每家店都財務公開，工讀生跟我看到的資訊，一模一樣。否則，賺不賺錢都沒人知道，主管就只要巴結我，爭取「老闆關愛的眼神」就夠了！

我們做遊樂園的時候，就開始公開數字；大家討論之後，一致決定要收起來！這種決心和意志力很強！所以，不透明的人最笨！

談思考：同仁不動腦，最大的阻礙是「老闆」！

Q：你在家族事業的時候應該沒有這些經驗，是什麼事讓你想到這些方法？

A：懶惰啊！要讓別人很認真，我才能偷懶！（笑）所以我會想出一些方法，把所有人的能力和腦力匯總起來。

Q：所以，你想的都是驅動同仁動腦筋的infrastructure（基礎建設）？

A：對，一定要把腦力逼發出來！一件事，同仁去做只達到70分，主管去做可以達到90分；但是，你可能每件事都自己做嗎？一個人做70分，10個人做就700分；但是，主管再怎麼做也就是100分而已！

我們有個制度，叫「每月每店一建議」，就是要逼他們思考。五、六年前我提出這個制度的時候，每個月都會得到「請董事長取消這個制度！」這種建議。（笑）同仁說，「我寧可切肉切到手脫臼也不想動腦筋，因為動腦筋很痛苦！」但是，動腦筋，才能變成領導者；不動腦筋，就只能接受命令啊！

Q：你認為，為什麼同仁不喜歡思考？

A：99%的人思考時，只要觸及痛苦的經驗、或對自己目前不利的狀況，就會退縮；因為再想下去，就覺得自討苦吃，轉而認為「不然這樣就好了！以後再看看啦！」

Q：什麼樣的領導者會阻礙同仁思考？

A：「老闆無才便是德」，老闆要是太「英明」，就會扼殺其他人的創意。下面的人還沒有講完，就說「那個我知道啦！」要讓同仁動腦筋，就是要讓他們在接受命令之外，還能有一些主見。

戴勝益
王品集團董事長。1953年生，台灣大學中文系畢業。39歲時，離開家族企業三勝製帽自行創業。失敗9次後，終於成立「王品牛排」，奠定集團的根基。

攝影 / 賀大新