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王品集團董事長戴勝益:激發集體智慧,老闆無才便是德

2019-11-17 06:30:16
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戴勝益是一位思考型的經營者,藉由爬山、日走萬步、旅行、筆記,他為自己創造大量思考的環境。 檢視王品的營運模式,可以看出戴勝益通透的思考。成立王品之前,戴勝益幾次投資餐飲業失敗的經驗,讓他發

戴勝益是一位思考型的經營者,藉由爬山、日走萬步、旅行、筆記,他為自己創造大量思考的環境。

檢視王品的營運模式,可以看出戴勝益通透的思考。成立王品之前,戴勝益幾次投資餐飲業失敗的經驗,讓他發現:餐飲業獲利不難,難在存續,失敗的原因卻不外「舞弊」:員工竊取珍貴食材、經營者五鬼搬運、採購收取回扣等等。於是,戴勝益打造出一部「王品憲法」,其中的三根「柱子」分別是:收禮超過100元開除、禁止關係人交易,和主管親戚不得進入集團工作。他帶頭貫徹,違反規定一律開除。

防弊,不但用法令來管理,還用數字來稽核。王品打造了台灣企業少見龐大的IT系統,從每家店的營收、獲利,到每項食材的成本,每天以最快速度統計、公開,每一個數據都與KPI環環相扣,形成以資訊為核心的自主管理系統。

問戴勝益企業最珍貴的資產是什麼?他毫不遲疑:「同仁的腦袋!」追問:「你爬山、旅行、走萬步,腦子裡想的就是如何讓愈來愈多的同仁樂於一起動腦筋?」

「是的!」他笑了。

和戴勝益一樣,許多經營者都是出色的思考者,而戴勝益的不同,是他不只讓王品有一位過人的思考者,更努力讓一萬多名員工也變成思考者。

談創業:把舊事業關掉,新事業就會出現

Q:你創業的型態和模式都不典型,因為當時主流是製造業為主,「比較」看不起服務業。(「是『非常』!『非常』!」戴勝益插話)你當時是怎麼思考?

A:問到重點!這個我最想講,但是沒有人要問!(笑)

當初,我在家族企業(三勝製帽)有賓士車、司機,每天都在扶輪社。但是,想的長遠一點:三個兄弟都在家族企業,到了50歲左右,一定會兄弟鬩牆。因為,兄弟成家後,一定會顧慮各自的家庭。這不是感情的問題,而是家族事業的宿命。

如果家族事業不能長久,我等到50歲再出來創業,就太慢了!所以,當三勝位居全球第二大製帽工廠、聲勢正好的時候,我決定出來。

Q:你曾經開過遊樂場,後來又停掉。那是為什麼?

A:我決定停掉時,這些事業其實都還在賺錢。但是,第二年,我就覺得開遊樂園不會有前途,台灣市場小、又沒有外國觀光客,每兩年就要有大筆投資,想個新噱頭,但回收只有一點點。這樣子,未來在哪裡?

所以兩年後,我就把它關掉了。因為,我們要做的是長遠的事業,而不只是每年只賺兩、三百萬。但是很多同業還是待在那裡,一直做到五、六十歲。

Q:不收掉的原因,可能是不知道做什麼,只好「加減做」。

A:這是雞生蛋、蛋生雞的問題。如果你決心把舊事業關掉,新事業就會出來了!讓自己沒有後路,就一定會想出辦法。因為有過「繞了一大圈又繞回原點」的經驗,所以我堅持要把事情想透。

很多企業以為,「執行力」是企業存亡關鍵;我覺得不對,「思考力」才是!因為,如果沒有把未來的方向思考清楚,執行地愈徹底,反而會愈悽慘!

Q:你說過,創業時寧願借錢,把資金風險放在自己身上;也不想要募資,讓大家跟著一起冒險。為什麼?

A:募資的事業,很多都會失敗。假設創業需要100萬,我只出10萬,其餘90萬去募資,我經營就不會那麼認真。因為我會認為,其他人只要出錢,不用出力;而我這麼認真在做,得到的卻只有十分之一!潛意識之下,就會希望只要做到「普通」就好了,因為就算倒了,我也只損失10萬!人心都是這樣的。

當初,我只有公司20%的股份,其餘股份都分給同仁,沒有讓外人投資。同仁都是借錢入股,這樣工作才會很認真。我要的是大家共同的決心!

談績效管理:公布數字,才會給同仁信心和責任感

Q:你認為事業最重要的「籌碼」是什麼?

A:就是同仁的腦袋!所以第一,我要思考「如何讓同仁願意跟著我的方向走」,第二,是思考「如何讓他們去思考我不思考的地方」!

Q:那如何確保同仁思考的內容,有利於公司發展?

A:大家思考的結果,必須達成個人的KPI(key performance index,關鍵績效指標)。我們的KPI,細到每天列出「各店食物占營業額比例」的排行榜。這樣,同仁還會不會浪費食材?會不會跟廠商拿回扣?不會!

Q:王品對每一張顧客意見表都仔細對待,這是一開始就決定這麼做了嗎?

A:這是受杜書伍影響(聯強國際總裁)。他說,「我做事情,抓大、抓小、不抓中。」大,就是「原則」「方向」;小,就是「顧客反應」。

服務不能憑感覺,要用數字來追蹤。上個月,我們共賣出153萬客套餐,108萬張顧客意見表,比例約是72.4%,要一輛小貨車才載得走!

為了及時得到KPI,每家店都有一台電腦,即時讀卡,當天晚上得到結果後,再傳輸到總部。第二天,各店排行榜就出來了!所以,要改善問題就可以即時。等到每季、年底再來檢討,那都太慢!

Q:大部分的經營者遇到不好的消息,都會避免給同仁知道,怕會「影響士氣」。

A:但是如果不講,就會「影響『重大』士氣」!公布數字,會給同仁帶來的信心和責任感。如果營業額不好,公布出來,每個同仁都會覺得:「我有責任!」如果都不講,同仁就會覺得,「那是老闆的責任!」之後,如果這個部門要收起來,大家也會覺得沒有理由。

我們每家店都財務公開,工讀生跟我看到的資訊,一模一樣。否則,賺不賺錢都沒人知道,主管就只要巴結我,爭取「老闆關愛的眼神」就夠了!

我們做遊樂園的時候,就開始公開數字;大家討論之後,一致決定要收起來!這種決心和意志力很強!所以,不透明的人最笨!

談思考:同仁不動腦,最大的阻礙是「老闆」!

Q:你在家族事業的時候應該沒有這些經驗,是什麼事讓你想到這些方法?

A:懶惰啊!要讓別人很認真,我才能偷懶!(笑)所以我會想出一些方法,把所有人的能力和腦力匯總起來。

Q:所以,你想的都是驅動同仁動腦筋的infrastructure(基礎建設)?

A:對,一定要把腦力逼發出來!一件事,同仁去做只達到70分,主管去做可以達到90分;但是,你可能每件事都自己做嗎?一個人做70分,10個人做就700分;但是,主管再怎麼做也就是100分而已!

我們有個制度,叫「每月每店一建議」,就是要逼他們思考。五、六年前我提出這個制度的時候,每個月都會得到「請董事長取消這個制度!」這種建議。(笑)同仁說,「我寧可切肉切到手脫臼也不想動腦筋,因為動腦筋很痛苦!」但是,動腦筋,才能變成領導者;不動腦筋,就只能接受命令啊!

Q:你認為,為什麼同仁不喜歡思考?

A:99%的人思考時,只要觸及痛苦的經驗、或對自己目前不利的狀況,就會退縮;因為再想下去,就覺得自討苦吃,轉而認為「不然這樣就好了!以後再看看啦!」

Q:什麼樣的領導者會阻礙同仁思考?

A:「老闆無才便是德」,老闆要是太「英明」,就會扼殺其他人的創意。下面的人還沒有講完,就說「那個我知道啦!」要讓同仁動腦筋,就是要讓他們在接受命令之外,還能有一些主見。

戴勝益
王品集團董事長。1953年生,台灣大學中文系畢業。39歲時,離開家族企業三勝製帽自行創業。失敗9次後,終於成立「王品牛排」,奠定集團的根基。

攝影 / 賀大新