劉副總是國內一家食品大廠的部門主管，對一位廠長賞識有加，將他視為公司重點栽培人物，還曾向總經理提起，「王廠長雖然在公司的資歷不長，但是有很多創新想法與革新做法，很敢衝，也常讓部屬做一些決定，頗受部屬敬重，績效一級棒，很讓我放心，也讓我工作輕鬆許多，可以考慮快一點讓他晉升。」
不久後，劉副總另有重用，被安排去整頓集團分公司，職缺由一位技術出身的資深副總平調接任。往後一年裡，王廠長的單位績效每下愈況，檢討會議中不再神采奕奕；不久後，王廠長離職了，電話中跟老長官劉副總說，「提出的新構想都沒機會落實，權限內的行政調整也都被檢討，幾次與凌副總溝通與爭取，不是被拒絕、就是沒下文，一條鞭的做法，讓我和同仁沒有盡情揮灑的空間，大家都失去動力，績效沒做出來，我也待不下去了，很抱歉，讓你失望了。」
這是人力資源管理與領導統御常面臨的有趣議題：何以傑出人才換了老闆後就不再傑出？或者，為何表現一般的人換了老闆後卻變成傑出？
表現傑出的兩大關鍵：能力與動機、個人與環境契合度
一個人的工作表現，不只受到主觀個人條件（例如，動機與能力）的影響，同時也受到客觀環境的影響。關於個人條件，組織行為學將之歸納出一個簡單的公式：「P（績效）=M（動機）xA（能力）」，亦即績效是個人能力與動機乘積的函數。
至於客觀環境的影響，則是指「個人與環境的契合度」（person-environment fit），學理上將其分成以下４類：
1.個人─組織契合（person-organization fit）：指個人與組織的相似性，包括個人人格與組織氣候的和諧性、個人與組織價值的相容性、個人與組織目標的一致性等。
2.個人─工作契合（person-job fit）：指個人與工作特性的相似性，又稱為需求─供給的契合性，包括兩種主要類型，第一種是個人特性(知識、技能和特質)和工作特性的契合；第二種則是個人需求、期望與偏好和工作特性的契合。
3.個人─團隊契合（person-team fit）：指個人與團隊成員之間的親和性，例如個人與團隊成員背景的相似程度、個人與團隊成員在目標、價值與人格上的相容度等。
4.個人─主管契合（person-supervisor fit）：主要是指部屬與主管之間的相似性，特別是部屬與主管在目標、價值與人格方面的契合程度。
根據上述的說明，一個人能否有傑出的工作表現，取決於個人能力與動機的強弱，以及個人與環境的契合程度。比方說，一個人的能力與動機都很強，但是受限於組織環境，因此很難有傑出工作表現；相反地，如果各種環境要素都能與個人的特性相配適，那麼他的能力與動機將會被高度強化，因而會有更為傑出的工作表現。
避免被環境削弱：取得主管的信任與授權
王廠長的個案，就是個人能力與動機被環境要素削弱的例子。王廠長的個人條件並沒有改變，只是環境改變了（副總換人），而新任副總的價值觀、目標以及領導風格都跟他不契合，因而限制了王廠長在工作上的發揮空間。
諸如王廠長與新主管這種「因為部屬與主管不契合，而影響個人表現」的例子，在中國歷史上不勝枚舉，以下試舉幾個個案：
百里奚和蹇叔是歷史上兩位名相，當他們在虞國時，虞國被晉國所滅；然而，當他們被秦穆公重用，擔任秦國的左右相時，卻能使秦國成為春秋強國。
楚漢相爭時，韓信與陳平在項羽麾下不被重視，因而毫無建樹；及至投效劉邦後，被破格任用，分別在軍事與政治上嶄露頭角，最終成為協助劉邦建立大漢帝國的重要功臣。
三國時，荀彧和郭嘉棄袁紹投曹操，兩人為曹操獻策與分析，讓曹營在官渡大敗袁紹。
在玄武門之變、太子李建成敗於李世民之手後，曾任李建成幕僚的魏徵，被李世民重用擔任諫官，在輔弼唐太宗，使其成為歷史明君上功不可沒。
百里奚、蹇叔、韓信、陳平、荀彧、郭嘉、魏徵等將相臣子，都不是在輔佐原先的老闆時顯得愚笨無能，等到換了老闆之後才變得聰明能幹；其實，他們的能力一直都很傑出，只是因為與先前的上司未能契合，直到遇到了在目標、價值、人格、領導風格上都能與自己相契合的新老闆，取得了老闆的信任與授權，自然得以大顯身手。
由此可見，除了個人的能力與動機之外，個人與環境的契合，也是古往今來的風雲人物之所以能有不凡表現的必要條件。
將「個人與環境契合理論」套用到實務上，每個人都必須為自己負責，思考自己「應該留在哪一種組織裡」「應該從事哪一類的工作」「適合跟哪種人共事」「適合跟隨哪種領導人」，進一步釐清自己究竟在哪種組織環境中，才得以大展抱負、自我實現？
檢視個人與環境契合與否
透過自問自答，釐清自己適合哪種組織環境，進而朝該方向努力，創造一展長才的機會。
適合跟隨哪種領導人？
應該從事哪一類的工作？
應該留在哪一種組織裡？
