在人才爭奪的時代，企業必須把「伯樂」當成是組織中的「關鍵人才」來看待，形成一種重視伯樂的組織文化。奇異（GE）就有這種鮮明而獨特的「伯樂文化」，每位主管都被授予聘雇和培育比自己傑出人才的職責。
一般組織中，並不會有「伯樂」這樣的職位名稱，但是處在人才爭奪的時代，組織中每一位領導者，都必須扮演好「伯樂」的角色，甚至必須把「伯樂」當成是組織中的「關鍵人才」來看待，形成一種「重視伯樂」的組織文化。
奇異（GE）就有這種鮮明而獨特的「伯樂文化」：每位主管都被賦予「聘雇和培育比自己傑出的人才」職責，並且以找到最傑出的接班人為榮。這也難怪在過去幾十年間，GE已連續出現3位傳奇性CEO：雷奇諾‧瓊斯（Reginald Jones）挑選傑克‧威爾許（Jack Welch）為接班人，威爾許則選出傑佛瑞‧伊梅特（Jeffery Immelt）為繼任者。
選對接班人，是企業成長的關鍵決策
3位中尤以威爾許最為人熟知，在GE的經營績效似乎也是到目前為止最高的，他還曾提出一套名為「活力曲線」（vitality curve）的績效評估制度，認為員工能力會呈現鐘型分配，績效佳者給予獎賞、績效不佳者予以淘汰。
但是如果就建立伯樂人才文化的角度而言，瓊斯就要比威爾許來得重要。因為如果沒有瓊斯以伯樂精準、獨到的眼光，在眾多接班人選中挑出威爾許，或許GE就不會有近30年的榮景。
2005年，《財星》（Fortune）雜誌將瓊斯挑選威爾許為接班人，列入「商業史上20個關鍵決策」，可見伯樂識千里馬的決策，比許多大企業所做的無數重大投資、經營或財務決策還要重要。
威爾許在正式成為CEO之前，經常對GE的許多政策和做法唱反調，對公司僵化的官僚習氣更是嚴厲批評。
總部的人將威爾許視為「怪咖」，除了太年輕之外，也因為被認為太沒耐性、太魯莽，而被剔出較早期的接班人名單，但是溫文儒雅、含蓄拘謹的瓊斯，還是選擇了與他風格迥異的威爾許。
瓊斯曾有句名言：「當你在找尋接班人時，首要之務就是不要找一個跟你一樣的人。」他這項關鍵決策的結果有目共睹，威爾許在CEO任內把GE推上歷史的巔峰，成為許多傑出企業模仿的對象。
2000年，屆臨退休的威爾許，依循相同的選才原則，選中伊梅特，看中他的「全然從容與自信」領導特質。而伊梅特也不負眾望，成功走出自己的獨特經營特色。
他不像威爾許熱衷發掘金融業務的潛力，伊梅特更重視實業的進步；不像威爾許一樣設置精確的每季目標並將其實現，伊梅特展現了更富遠見與雄心的長期布局；不像威爾許用頻繁的收購來實現公司成長，伊梅特正在復興奇異的傳統，透過創新與服務讓公司壯大。
GE的CEO一代超越一代，企業得以持續成長茁壯，領導者具有伯樂的廣闊胸襟與識人之明，是最大的關鍵。
雇用培育千里馬，與財務績效同等重要
接下來談到，伯樂所扮演的4種角色與任務。
1.識馬者：
主要任務在於，了解不同的馬適合在哪些不同的環境中生存。把千里馬飼養在崇山峻嶺的太行山中，或是把駝鹽的負重馬野放在一望無際的草原上，就是一位不稱職的伯樂。
領導者要扮演好伯樂的角色，首要工作就是要在聘雇之前，考慮和區辨各種人才的行為與價值觀，是否與公司的文化契合？聘雇後，又是否把他們放在對的工作位置？是否考慮到他們與其直屬主管的特質和價值觀的契合程度？
2.擇馬者：
主要任務在於，精準地評估馬的特性和能耐。把千里馬捉去拉馬車，就是識「馬」不明，缺乏識「馬」之智。
一位稱職的伯樂，除了進行人才檢討之外，還會應用營運、預算和策略檢討，深入了解各級領導者的才能；或者會花時間和較低層級的領導人一起工作，觀察他們實際的工作行為和表現，親力親為地去發掘千里馬的潛力。
優秀的伯樂不會根據自己主觀的判斷，而會依據明確的證據，以及參考多人觀察後的結果來做判斷。
3.馴馬者：
主要任務在於，將具有潛力的千里馬訓練成為真正的千里馬，把千里馬培育成頭角崢嶸的千里駒。
好伯樂要能夠及早挖掘、並鎖定高潛能的千里馬，並且透過以下幾個做法好好栽培千里馬：交付他們能夠提升技能和領導力的工作、讓他們從事更多具有挑戰性的工作，或是讓他們有與領導人貼身學習的機會，提高其視野，讓他們琢磨做決策的竅門等等。
最重要的是，當千里馬主動提出工作上的問題或發展需求時，組織與主管必須即時坦誠、直率地給予指示引導。
4.勵馬者：
主要任務在於，以伯樂的角色激勵千里馬，同時也要墊高自己的視野格局，以「大伯樂」的角色自居，獎勵「小伯樂」在識馬、擇馬、馴馬和勵馬上的優異表現。
公司各級領導人在注重部屬的工作績效表現之餘，還必須以辨識、挖掘和培育人才為重要職責，在雇用和培育千里馬上，發揮與追求財務績效同樣的企圖心。一旦領導者展現這些傑出伯樂的角色行為時，公司還應該給予他們適時的肯定和獎勵。
