李嘉誠宣布退休!從貧苦過活到當上老闆,香港首富的兩個帶人心法


就在今天(16 日)香港首富、長和集團主席李嘉誠宣布退休。根據港交所公告,年屆 90 的他將卸任董事會主席一職,由長子李澤鉅接棒。回顧李嘉誠事業的茁壯,其實與他的領導心法密切關聯。

在這個人才流動頻繁的時代,不少工作者動輒藉由跳槽取得更好的待遇、更遼闊的職涯發展,許多企業無不想方設法留住優秀人才。然而,李嘉誠底下的不少部屬都是跟著他打拚多年,直到退休的那一天。而李嘉誠事業的茁壯,更是由於許多出類拔萃的菁英群聚一堂,為他出謀畫策的結果。

探究李嘉誠留得住人才的原因有二,其一是重感情,其二是重義氣。

就算關廠,也不讓員工失業

2001 年,李嘉誠會面香港中文大學 EMBA 學生時談到,美國公司著重科學化的管理,以數字和業績做為管理的標準。這雖然可以應付快速變化的經濟市場,但缺乏感情。當局勢動盪,業績跌滑時便大量裁員。

李嘉誠直言,他無法如此對待員工,因為這不僅導致許多人突然失業、斷絕生計,更令留下來的員工沒有安全感,憂慮自己是否也即將失去工作。一旦這樣的氛圍蔓延開來,員工失去向心力,也無法把心思放在工作上為公司打拚,挽救業績頹勢。

所以,李嘉誠延續中國人重視人情味的特點,把公司當成一個大家庭,將員工當成家人,給予員工歸屬感,讓員工感覺到自己是公司的一份子。

1970 年代後期,李嘉誠的地產事業發展得如日中天,為他賺進成千上萬的財富。當時,他發跡的塑膠花產業已然夕陽薄暮,利潤不僅短薄,幾乎是無錢可賺。若是一般商人身處此境,早已將工廠視為累贅關閉。不過,李嘉誠卻反其道而行,依然維持塑膠花的小額生產。他這麼做的出發點就是顧念老員工,希望讓他們維持固定的收入。即使後來事業重整,塑膠花工廠停工,李嘉誠仍安排員工在長江集團的辦公大樓裡工作。

曾有人好奇問他為什麼做到這個地步,他回答,舊式觀念認為老闆養活了員工,但其實是員工養活老闆和公司,是企業的功臣,他理應盡到照顧的責任。這件事也令他底下的職員對他更加信任。

除了讓員工安心,李嘉誠也讓員工很有歸屬感。他在訪談中分享,創造歸屬感的訣竅在於,讓部屬體認到自己對組織有所影響,而不只是工具。例如每次開會前,李嘉誠都會仔細研究各部門呈上的專業報告。當部屬提出有用意見時,便獲得採用,讓他們參與到決策過程。李嘉誠也談到,過去有發生部屬被挖角赴任其他公司的高職,但最後不少人還是又回到他的企業裡。原因除了公司待遇好、合作愉快外,更重要是他們與李嘉誠建立了深厚的感情。

重義氣,贏得人心

李嘉誠留得賢才的第二個原因,則是他以誠待人重義氣。

1980 年代,業界稱證券業務專家杜輝廉(Philip Tose)為「李嘉誠的股票經紀人」。李嘉誠頗為青睞他的商業才能,屢次邀他出任董事皆遭婉拒,卻依然不支薪的為李嘉誠的股票事務盡心出策。

1988 年時,杜輝廉創辦百富勤融資公司。李嘉誠為了報答他長久的相助之情,除了自己入股,更邀請 18 家香港商業鉅子參股,支持杜輝廉。在百富勤逐漸壯大後,李嘉誠號召其他入股巨商主動放棄部分股權,犧牲自己的利益,為的是讓杜輝廉和合夥人的持股量維持在安全線上,掌有公司的主導權。李嘉誠情義相挺的做法,使杜輝廉對他欽佩不已。往後,即使杜輝廉身兼兩家上市公司主席,仍然幫忙李嘉誠在股市方面的決策。

對於員工,李嘉誠更是有情有義。在長江塑膠廠創辦不久,李嘉誠因經營失誤,為降低成本支出,不得不忍痛裁員。一般來說,企業遇到財務困難時,裁員其實是正常的因應措施。但李嘉誠認為,員工失去工作等於頓失經濟來源,曾走過貧苦的他特別能夠體會這種痛苦。

因此,他在向被辭退的員工表示歉意時,承諾只要公司營運狀況好轉,便會將原本的員工重新聘請回來。原本眾人只以為是安慰話語,想不到公司再次站穩腳步後,李嘉誠真的實踐承諾。相繼返回的員工銘感在心,比以前更忠誠。

以人為本的領導風格

根據美國知名心理學家丹尼爾 ‧ 高曼(Daniel Goleman)的研究指出,領導者的領導風格大約分為權威型、聯繫型、民主型、領先型、教練型及高壓型。而李嘉誠成功統合了其中的聯繫型與民主型。

聯繫型:
領導人與員工如同朋友一般的相處、相互信任,容易增加員工的信任感。也由於組織氣氛較為輕鬆,促使職員們敢於提出創新、革命性的想法。

民主型:
領導願意花時間了解部屬的意見,並讓員工參與工作目標和評量標準的制定。透過傾聽部屬意見,民主型領導人也較了解如何保持員工的士氣。

參考資料 / 《高EQ領導力》,天下文化出版

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