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哈佛商學院個案:薪水低、又被人看輕的工作,如何提升員工表現?

2019-11-14 01:34:40
Managertoday
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在日本企業工作可以學到什麼? 這個問題通常難回答,因為在日本工作的人通常會因為抱怨機車的日本主管或者是在工作上花費太多的心力

在日本企業工作可以學到什麼?

這個問題通常難回答,因為在日本工作的人通常會因為抱怨機車的日本主管或者是在工作上花費太多的心力(工時長),而沒有心思去想這個問題;而沒有在日本企業工作過的人,往往難體會究竟在日本企業工作的箇中奧妙(複雜、曖昧、重精神層面)。

所以先來看看其他人在日本企業上學些什麼。

Nikkei Business 最近專訪了哈佛商學院的副院長 Luis M. Vicera。因為日本近年的經濟有別於過去 20 年,除了景氣開始好轉,企業也開始有了變化,所以在去年有 18 位的哈佛教授到日本來拜訪企業。其中在談到目前關於日本的個案研究時,提到了 TESSEI 這家公司。

TESSEI是 JR 東日本旗下的子公司,主要的事業是負責新幹線的清潔工作。這家公司在 2012 年的時候因為 CNN 記者報導的「Tokyo's seven minute miracle」而聲名大噪。

什麼是 Tokyo's seven minute miracle ? 只要 7 分鐘,新幹線的車廂會一乾二淨。

東京車站的新幹線,每次只停靠 12 分鐘,乘客上下車的時間約 5 分鐘,而 TESSEI 就要在剩下的 7 分鐘內,把所有的車廂打掃乾淨,把椅子全部歸回定位。每一個員工在這 7 分鐘裡要負責 100 位座位的清潔,每一分鐘要作的工作、順序都算的十分精確:最一開始的 1 分半要檢查所有的位子或上方的置物架有沒有遺忘物品、跟把大型的垃圾集中到走道,接下來 1 分半到 4 分半的時間是把窗廉、椅子歸回定位並擦拭小桌子,最後的 4 分半到 6 分的時間,是把集中的垃圾清掉,然後留一分鐘的緩衝時間。TESSEI 自豪地稱 這7 分鐘是「7 分鐘新幹線劇場」,像是 show time 一般。(延伸閱讀 / 台灣高鐵「989 個座位,10 分鐘內清潔完畢」的秘密

那 HBR 的個案 「Trouble at TESSEI」又是在討論什麼? 我們又可以從 TESSEI 學到什麼?

個案問題: 日本人也會擺爛!環境惡劣又低薪的工作,怎麼提升員工表現?

大家可能覺得 TESSEI 的表現是因為日本人做事本來就認真負責,沒什麼好大驚小怪的,但其實並非如此。個案的問題回到 2005 年,當時的 TESSEI 完全跟現在不一樣。

2005 年的 TESSEI 就是很一般的「清潔公司」。在 TESSEI 裡面的員工,覺得自己就是來做「清潔工」的,基本上按照公司的手冊進行打掃工作,工作環境惡劣、薪水低、被人瞧不起,大部分的員工都是打工性質(58%),通常工作不到一年就轉職了。這樣的情況下,員工的表現自然不理想,常常打掃漏東漏西,客戶的抱怨也愈來愈多。

讓情況更糟的是,當時新幹線的班數持續成長,但是 JR 東日本完全沒有在打掃這一塊增加預算的計劃,所以問題要是不快點解決,情況將會愈來愈惡化。

如果你當時被派到 TESSEI 當主管,你會怎麼做?

這也是個案主角 Teruo Yabe 在 2005 年被派到 TESSEI 時所面臨的狀況。

解決方式:與員工「意義」的效果更勝於「金錢」

這個個案在哈佛大學的課堂上被討論時,大部分的學生提出的解決方式多是增加薪水,還有明定犯錯時(沒有按照手冊進行打掃工作)時的罰則。

但 Teruo Yabe 的做法完全不一樣。在組織裡面進行變革時,該做的不是用更多的錢要去找更好的人才,Teruo Yabe 的思考重點從如何提升員工的「動機」出發,他深信「罰則」是沒有辦法提升員工的動機。他的作法是...

1. 全面接受員工提案:

Teruo Yabe 作的主要改變是鼓勵員工參與改善,而且接受員工的所有提案。Teruo Yabe 認為要讓員工有「動機」,最重要的是讓他們覺得自己能夠「參與」並對公司的現狀作出改變,而不是只是一個被請來按著手冊進行打掃的員工而已。

所以,Teruo Yabe 在最起初鼓勵員工提任何的改善方案,而且只要一提,他會立刻當成最優先的任務處理,例如有員工提出休息室的肥皂沒了,他立刻請人去把肥皂補齊,透過這些一個一個的小動作來讓員工感覺自己可以作出改變,對自己的工作感到有意義,進而更投入工作,積極改善自己的工作表現。

2. 以顧客第一為目標:

Teruo Yabe 向員工溝通 TESSEI 的主要任務不是去迎合母公司 JR 東日本,而是要提昇新幹線乘客的滿意度,他們的客人是「乘客」,而不是「JR 東日本」。他們所提供的也不只是「打掃」的勞務,而是提供乘客乘坐新幹線環境的「服務」。

所以當員工提出根據季節不同更換制服,讓客戶在坐新幹線時有不一樣的感受時,即使 JR 東日本對此提案面有難色(會增加成本),但是 Teruo Yabe 決定瞞著母公司硬幹。透過這樣的舉動,來讓員工認知他們的工作有更遠大的目標,更重要的意義。

3. 明確員工升遷制度:

Teruo Yabe 讓員工升遷制度變的更公平,只要是工作 1 年以上的契約社員都可以申請變成正式社員的考核。(過去有 45 歲以上的員工才可以申請的年齡限制)另外,Teruo Yabe 新創了一個 Angel Report 的制度,讓員工互相評比,將表現好的地方寫在 Angel Report上,公開在佈告欄,如果獲得評比多的員工,也可以得到獎償。所有的舉動都是在於鼓勵員工在工作上追求好的表現。

這招在國外行的通嗎?

看了上面的說明可以了解 Teruo Yabe 如何提升員工的「動機」,進而改善員工的表現。只是看完了之後,可能會有一個疑問(尤其如果你有在日本工作的話),這個在其他國家行的通嗎?

因為(個人)有點難想像,要把這一套制度移到美國或是法國,讓那裡的清潔工也一樣在 7 分鐘之內把整個車廂清好,最後還要跟乘客敬禮。而且提到第二點的以「顧客第一」為目標,感覺是相當日本式的傳統想法,其他國家的人會對顧客會這麼有「使命感」嗎?

哈佛商學院副院長 Luis M. Vicera 認為 TESSEI 會成為有趣的個案,主要就是想討論員工對工作的 ownership(參與、認同、責任)的重要性。

在國外常用金錢性的 incentive 來提升員工對工作的動機,但是如果只是純粹的利用金錢的 incentive,而不強調公司真正希望員工達成的意念的話,讓金錢性的 incentive常常會被扭曲,對整個組織的員工表現反而沒有幫助

在日本工作過的你覺得如何?又,這招對台灣 22K 的工作行的通嗎?

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(本文出自於《WorkLifeinJapan 日本 ‧ 職場 ‧ 生活 ‧ 趨勢》,原文請點此。)

圖片來源 / hira3 via Flickr, CC Licensed