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航空巨擘成功重建!日本經營之聖稻盛和夫:功勞不在我,而是全體員工的共同意識

2019-11-14 09:28:36
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這是一場從負1208億日圓到正2049億日圓的起死回生。 2010年1月19日,當時亞洲最大航空公司日本航空(JAL,簡稱日航),在歷經前一年單季破紀錄的990億日圓虧損,讓日本政府不得不緊急成立「

這是一場從負 1208 億日圓到正 2049 億日圓的起死回生。

2010 年 1 月 19 日,當時亞洲最大航空公司日本航空(JAL,簡稱日航),在歷經前一年單季破紀錄的 990 億日圓虧損,讓日本政府不得不緊急成立「日航挽救專案小組」並數度出手紓困後,依然抵擋不住全球金融海嘯的襲擊,全年虧損超過 1208 億日圓,被迫正式向東京地方法院申請破產保護、狼狽下市。日航以負債總額 2.3 兆日圓(約 260 億美元、7 千億新台幣)的規模,創下日本戰後史上第六、非金融業最大的企業破產案。

這家以日本為名、代表著國家門面的航空巨擘就此殞落,不只帶給日本國民極大震撼,更直接影響超過 40 萬名股東、約 5 萬名員工的家庭生計,如何再生?要花多久?甚至有沒有可能再生?成為當時所有日本媒體討論焦點。但面對天文數字的負債、1987 年成立以來已有過兩次瀕臨破產的不良紀錄,所有人都不看好它的重生。

然而短短兩年 8 個月後,日航挾著連續 3 年獲利突破 1800 億日圓、2011 年甚至創下史上最高 2049 億日圓獲利的紀錄,不只榮登全球航空公司獲利王,2012 年 9 月 19 日更風光地重新上市,上市當天便募得 6630 億日圓,成為當年全球第二大 IPO,為當初紓困的政府基金帶來一倍以上的獲利。如同日航在 2011 年重新換回的紅色展翅鶴鳥「鶴丸」標誌,它以浴火重生的鳳凰之姿,創造了令人難以置信的 V 型反轉,贏得了一片「驚異」「奇蹟」的讚嘆。

創造這場不可思議逆轉秀的主角,正是被重整委員會請託前往擔任日航董事長的京瓷名譽會長 —— 稻盛和夫

以無私的心、不接受報酬,承接沒人看好的重擔

稻盛是日本知名企業家,創立了京瓷與 KDDI 兩家世界 500 大企業,其中京瓷更是自創立以來每年都賺錢,讓他在日本有著「經營之聖」的美譽。然而,當日航重整委員會向稻盛提出請託時,稻盛第一時間是拒絕,「我已經高齡 78 歲了,饒了我吧!」更何況,日航傲慢的待客之道、落後的機艙環境,更讓稻盛對這家公司沒有好感,平常甚至拒絕搭乘。

但重整委員會會長瀨戶英雄向稻盛說道,「日航的再生,欠缺的正是一位強而有力的領導者。」在瀨戶心中,日航新領導者必須擁有 3 個條件:是一位創業家、擁有大企業經營經驗,以及具有國際知名度,放眼當時全日本,唯一符合這 3 個條件的,就只有稻盛一人。

這是一個成功率極低的挑戰,以稻盛所擁有的地位和名望,成功了,當然是可喜可賀、錦上添花;一旦失敗了,卻等於是幾十年來的名聲毀於一旦;加上稻盛雖說創立過兩大企業,但卻從來沒有任何航空產業經驗,因此不僅周遭親友全部齊聲阻止,甚至連日本管理大師大前研一都公開撰文反對。

然而面對瀨戶的堅決拜託,稻盛尋思,「這件事對國家與社會是不是有幫助?」從創業開始,稻盛就一直把員工與社會的幸福擺在個人私利之前,這次他一樣不斷自問,

「我做這件事是為了私心,還是為了公益?」

當他看清自己心中的無私,便毅然決然接下這個任務,以不接受報酬為條件,擔任日航董事長的職務。

2010 年 2 月,稻盛正式接任日航董事長,在歡迎會上,稻盛看到的不是熱烈期待的表情,而是不信任的狐疑,「我以一個航空業外人的角色,空降成為董事長,大家雖然不說,但臉上盡是不以為然,」稻盛在《鑽石週刊》的採訪中回憶道。

沒有航空業經營經驗,稻盛依然開始他的日航重整計畫。首先,稻盛從 3 月開始進行為期 4 個月的全日本走透透之旅,親自與日航各地的第一線人員交流、談話與握手,對象從總社員工、營業單位、後勤單位到外部包商,了解大家的想法,連結起組織高層與第一線人員的心。

改變員工經營意識,培養負責任的領導者

他發現,日航經營問題最大的核心,在於內部組織氣氛的敗壞。稻盛曾公開說過,造成日航當今惡果的,正是因為日航內部充滿了不負責任、官僚作風的高階主管,必須改變這些人的思維方式,讓他們成為具有責任感的領導者,日航重整才可能成功。以此出發,從 2010 年 6 月開始,稻盛親自帶領首批約 50 位日航主管,以一個月 17 次的頻率,密集徹底進行「領導者教育」。

學習會的內容,包含了經營者的基本哲學與心態,以及經營必備的會計思考與數字管理,強調經營就是做到「營收最大、成本最小」。領導者要帶領部屬達成這個目標,除了能力,更要具有讓人尊敬的人格與心性,才能促成團隊使命必達的熱誠。上完課後,稻盛甚至親自與員工進行餐會,從閒談中彼此切磋、討論、釋疑。一段時間下來,所有人都變得積極分享、意識改變,不只相信了稻盛所提倡的工作哲學,更建立起同伴間強而有力的凝聚力。

在此同時,稻盛也明確訂出日航的經營理念:「追求的全體社員物質與心靈兩方面的幸福,並提供顧客最好的服務,提升企業價值,為國家做出貢獻」,並不斷反覆在各種場合與員工說明。稻盛相信:

唯有當經營者與員工的心結為一體,企業才有機會走出困境、健康發展

改革會計做法,讓即時數字彰顯公司現況

另一方面,稻盛徹底導入經營會計學,透過數字管理,讓原本混亂而看不清的經營實況變得清晰。稻盛表示自己接任日航董事長後,最吃驚的一點就是公司內各種統計數據不僅殘缺混亂,而且常常只能拿到 3 個月以前的資料,以致於經營者根本不知道公司當前的經營現況。

稻盛除了嚴格要求統計數據的製作與提報,同時導入他在京瓷所開發出來的阿米巴組織和單位時間利潤表制度,將原本的大部門拆解為 10 人左右的小團隊,並讓每個團隊相關各種營業數據都能做到當日回報,以徹底掌握經營的即時現況。

透過單位時間利潤的計算,稻盛徹底讓每個部門、每條航線的營業與成本進行揭露。以此出發進行成本的節省,稻盛大幅裁減了公司 1/3 約 1 萬 5600 名員工;將子公司從原本的 110 家縮減為 57 家;取消 26 條虧本的國內外航線;並用較小型飛機,取代現有 53 架耗油量大的大型飛機。日航的營業額因此從原本近 2 兆日圓降到 1.3 兆日圓,但獲利率卻從原本的 -3% 驟升到 17%,成為世界上最賺錢的航空公司。

更重要的,數字管理養成了全體員工對成本節約的意識,進而激發創意,不斷進行現有流程和做法的改善,稻盛表示,「小組織中的全體成員,一起看到小組織的經費明細,自己去想是否有哪裡浪費了?是否有更具效率的做法?」一旦所有人集思廣益,便能一起專注經營、提高效率。

從心態到工作方式都變了,稻盛帶領日航脫胎換骨成為一家充滿使命、熱情與積極努力的公司。稻盛接手當年讓日航轉虧為盈,第二年創下史上獲利新高,第三年就重新上市。隨著日航走上軌道、重新上市,稻盛也在今年 3 月正式宣布功成身退,交棒給出身日航內部的高階主管,退位成為名譽會長。

這場驚人成功的逆轉秀,是全體員工的意識改革帶來的具體成果。稻盛強調,日航的再生不是自己的功勞,而是員工找回了對公司的熱情,願意奮力為公司努力,成就日航成為浴火重生的「火鳳凰」。

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圖片來源 / wikipedia