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為什麼HR會被討厭?

萬惡的人力資源主管
2015-09-21
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有一個同學這幾天打電話給我,問了我一個很神奇的問題:他們公司有同事在報到時和公司簽了一張「技術股發放通知書」,裡面載明員工到職工作滿三年後得領取股票若干股,然後如果工作不滿三年的,每工作滿一年得依比例領取1/3,其他的部分無條件放棄。總而言之這是一般台灣的高科技公司都會看到的技術股協議。現在有趣的地方來了,我同學打電話來求助,是因為他的同事工作即將屆滿三年,想不到他們公司的高層居然改口,比方說原來允諾的3萬股技術股,現在只給1萬股,尤其是人力資源單位還振振有詞地主張「那只是一張通知書,原本就不具有法律效力」。

聽完這個不可思議的故事,閃過我腦中的第一個想法是:「屁咧!你們這些作人資的,最好還可以更不長進一點。」尤其是這是我第N次聽到這家公司的神奇故事,包括之前發生過另外幾個案例,有一個是該公司發股票給員工時忘了請員工簽強制集保同意書 ( 另外一個台灣人力資源領域的奇蹟,發股票給你的時候,會同時請你簽一張切結書,表示你全然同意將股票交由公司集中保管,將來如果你任職不滿若干年,公司將以票面價值10元買回你手上的持股,而你絕無異議 ) ,後來公司因故要資遣那一名員工時,人力資源主管還非常大方地表示「這樣好了,你把股票還回來,公司就發資遣費給你。」

原來資遣員工時依法要發的資遣費是一種恩惠,讓員工足以感激得趕快把手中市值上百萬股票以每股10元的價格賣還給公司,不知道這家公司的人資主管是天真還是吃人不吐骨頭。另外一個是我同學自己進這家公司的時候議定技術股領取的門檻期限為二年,二年後就可以領取全數的技術股,只是過了約莫一年多以後,公司片面宣布將技術股領取門檻調整為三年,也就是原來作滿二年可以領到股票的規定,一夕之間變成三年,而股數並沒有增加為1.5倍...這種種的做法真是讓我太訝異了,這家公司的母公司可以說是南台灣的霸主,不斷在各種媒體上宣稱要給員工「幸福感」,我倒是不知道,如果那位每週釣魚強調無為而治的老闆知道員工的幸福感被公司的管理階層糟蹋成這個樣子,不知道心裡作何感想。

回到人力資源的領域,台灣在很多地方都發展出畸形的人力資源措施,比方說員工分紅配股制度 ( 雖然我個人也曾加入一家IPO的公司並從中獲利許多 ) 。基本上員工分紅配股不是薪資,不會載明在聘僱合約裡,所以很多奇特的現象就會因此發生。

比方說台灣大部分的高科技公司都有所謂的競業禁止條款,限制員工在離職後不得去競爭對手的公司工作,法理上競業禁止條款會有一個很重要的配套措施叫做「補償方案」,因為公司既然限制員工找工作,理應有一些補償提供給員工,可是你去翻法院的判例,台灣大部分的高科技公司都用「薪水以外另外發給公司股票」當作競業禁止的補償,所以一旦你拿到了股票,有一天你要離職去競爭對手的公司上班,公司就可能控告你。或者是,台灣大部分的高科技公司都是所謂的責任制,也就是你從上午九點鐘工作到晚上十點鐘、星期六日也來公司加班,公司都不支付加班費,然後發生勞資爭議的時候,公司就會說「你已經在聘僱合約書的每月薪資以外,得到額外的員工分紅配股當作補償」。

可是奇怪的是,明明一個工程師可以在外商企業領取150萬的年薪,台灣的高科技公司卻可以用每月4萬8的月薪就請你來上班,原因在哪裡?明明薪水都一樣,大家畢業後都寧可去聯發科而捨棄威盛,理由又是什麼?說穿了,不就是那些員工分紅配股嗎?我在唸人力資源管理研究所的時候曾經針對這個議題作過研究,台灣高科技公司以及任職員工往往把員工分紅配股當作整體薪資的一部分 ( 所以很多公司在股價高的時候,可以用較低的薪水吸引員工 ) ;但是發放股票基本上是一種公司所有權的分配,人力資源部門往往沒有插嘴的餘地。結果最後的結果是整個薪酬制度的設計完全脫離人力資源的常軌,變成一個四不像而且大家都不買單的怪獸。

特別是現在的員工都不笨,人力資源部門想玩愚民政策越來越困難。我聽過那種員工在試用期階段福委會不發給生日禮金的做法 ( 那麼請問,試用期期間你要不要從員工薪水裡扣福利金? ) 。或是員工任職不滿二年離職的要賠償薪資二個月給公司福委會 (福委會和公司基本上是二個不同的組織,憑什麼福委會運作要受到公司的工作規則而改變?而且如果我是離職員工,我拿二個月薪水給公司的福委會,福委會要不要開立收據給我?更不用提,其實要求員工必須任職一定的時間,很有可能有適法上的爭議 ) 。或是公司將不適任的員工轉到福委會擔任福委會擔任幹事 (還是一樣,福委會主委不應該受公司的總經理的人事命令管轄 ) 。很多似是而非而且行之有年的做法,其實根本經不起員工的質疑。不過我只能說,這些做法比起我同學這家片面修改發放股票辦法的公司,真的算是小巫見大巫。我願意到一家公司上班,除了跟你付給我多少薪水有關,當然也跟你付給我多少股票有關。所以說得出「通知書不是正式的聘僱合約」這種話的人力資源部門主管,除了政客,恐怕是「硬拗」的最佳範例。

說真的,我只是覺得,這個世界上的壞人有真小人和偽君子二種,如果公司高層認為股票是公司的所有權,老闆愛怎麼給就怎麼給,那就明講嘛,我也不認為大家真的都不會接受,或者至少不能接受的員工可以選擇用腳投票;如果老闆覺得一切要照制度來,那就建立一個公開透明的制度,讓大家可以有所依循。至於從事人力資源的人,如果你的老闆明擺著就是要惡搞基層員工,我建議還是快快離職吧,等一下搞砸了所謂人力資源的專業形象 ( 大部分的員工之所以認為人力資源工作者都是資方的走狗,就是這些公司塑造出來的 ) 事小,哪一天下班時在公司門口被蓋布袋或是潑硫酸,那才得不償失。

圖片來源/Shutterstock

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經理人

迎戰 AI 世界盃!台灣大哥大低調佈局,化身王牌中場助攻企業 AI 轉型

2026-07-09 經理人 x 台灣大哥大
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全世界正緊盯著螢幕,看著各國頂尖好手在球場上大展拳腳、奔馳廝殺,渴望躋身 FIFA 世界盃的榮耀殿堂。當球迷都在為前鋒的臨門一腳熱血沸騰時,真正在幕後掌控全場生死、決定球隊勝負的,往往是那位默默盤球、傳球的「中場球員」。

優秀的中場是球隊大腦,不僅要能用精準傳球撕裂對手防線,還得具備強大的護球意識;防守時,更要衝在第一線阻擋進攻,甚至盯死對方的王牌球星。

拉回商業戰場上,當生成式 AI 與代理式 AI 崛起,企業正面臨一場前所未有的「AI 世界盃」。如今,誰能整合算力、模型與產業 know-how,誰才是真正能幫企業進攻、轉型的金牌中場。

瞄準這波企業 AI 需求,台灣大哥大(以下簡稱:台灣大)早已打破電信商的傳統定位,從基礎建設到 AI 應用解方默默佈局,成為企業 AI 最佳夥伴,更連續三屆舉辦 D.E.E.P. Tech Day,展現技術硬實力與產業號召力的完美傳球,成為台灣企業邁向 AI 時代的強大後盾。

台灣大打包算力與專線,化身 AI 戰場的王牌中場

中場不僅考驗個人技術,更肩負著自由球的操盤重任。這也體現賽場上的鐵律,能精準引導隊友攻勢的完美傳球,與單純的遞球完全是兩回事。映射到商業層面,如何消弭技術門檻,讓企業在轉型關鍵期能「最舒適地接球」並隨時起腳射門,正是台灣大建構 AI 生態系的戰略底蘊。

「算力就跟頻寬一樣,需求會不停提升,未來企業端 token 耗損佔比將持續攀升,算力需求將進入無限擴張期。」台灣大哥大企業服務事業商務長朱曉幸指出,這股需求浪潮,也重塑了整個基礎建設生態。

AI 運算所需的高密度 GPU 叢集,對電力供應與熱管理的要求遠超傳統伺服器,也改變了機房設計。對此,台灣大的企業服務從網路連結起家,從機房、維運到 IT 管理,逐步疊加至平台與應用層,二十年的縱深累積,讓台灣大得以在 AI 基礎建設爆發期快速就位。

為滿足 AI 時代的企業需求,台灣大以「Telco+Tech」為戰略核心,將業務從傳統電信擴展至 AI 雲端算力等領域,推出整合算力、雲服務、託管、資安與 ESG 的「6C 策略」,為企業提供一站式服務。朱曉幸指出:「算力中心的瓶頸就是電力和機器。大型企業可以自建資料中心,但多數企業無法負擔,只能買或租。而台灣大做的,就是把這個入口建好、把自由球開得精準。」

其中,台灣大首創「算力與專線」打包模式,讓企業透過專用私有連線直接串聯位於台灣本地的高規格算力機房,確保企業運算資料100%落地台灣境內機櫃,運算資料無需出境,回應金融、醫療與政府等高敏感產業的資安合規需求。隨著 2025 年第四季符合 Uptime Tier III 規格的 AIDC 正式啟用,台灣大將為企業提供更穩定、高效的算力後盾。

淬煉 1,500 席客服經驗,myVoca 語音模型精準度達 97%

算力之外,模型能否正確理解台灣語境,是 AI 落地的下一步關鍵。訪談中,朱曉幸自信地拿出手機,現場演示台灣大獨家開發的「AI 聽寫大哥」——這款專為企業打造的智慧語音記錄平台,不只錄音,還能自動將音檔轉為逐字稿,並內建會議、訪談、新聞稿等超過 15 種情境摘要範本,大幅節省整理人力。

系統支援聲紋辨識、自動辨別講者,並具備多重資安防護,滿足企業對知識管理與資料安全的雙重需求。目前,已有金融業者全面導入日常作業流程,如安泰銀行便將其應用於會議紀錄、客戶訪談等整理流程。

這款應用的底層核心技術正是台灣大攜手長問科技,以自有電信語料庫為基底開發的 ASR 模型「myVoca」,能支援中、台、英、客四語混合即時辨識。相較於市場上其他語音辨識模型,myVoca 的辨識精準度高達 97%,算力成本降低 88%,辨識速度提升 6 倍,可說是以更低的運算成本交出更高的辨識表現。

除了會議語音記錄,myVoca 的應用場景也能橫跨多種產業,例如:醫療端支援就診紀錄與醫囑辨識,金融端協助銀行客服與法務文件整理等,目前已有逾 2,500 家企業員工申請使用。

這套解方能獲產業廣泛採用,源於台灣大「先在自家球場練好球,才上場比賽」的開發原則。「台灣大本來就有 1,500 席客服,我們先讓自己的客服導入 AI 輔助系統,應用成熟後再打包成對外服務產品,讓更多企業客戶受惠。」朱曉幸表示,從自身運維場景淬煉的經驗,同樣延伸至生產力工具、行銷應用與維運場景,為每一個對外推出的解方奠定深厚底蘊。

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從在地深耕到跨境擴張,打一場跨國的 AI 團體戰

「百工百業都在導入 AI,但不同產業有不同的切入時序。」朱曉幸指出,企業啟動 AI 前,最關鍵的是選對起點:優先從資料量最豐富的場域著手,確保 AI 有足夠的學習基礎;選擇有明確 SOP 的流程,讓 AI 有規則可依循;再聚焦具備長尾效益的應用場景,如客服,能透過持續迭代累積改善成效。她強調:「You have to start from somewhere!」

從台灣大內部淬煉出 myVoca 語音模型,正是台灣大示範「Start from somewhere」的最佳案例。然而,企業在台灣完成應用的第一步落地後,隨著業務規模化、甚至邁向國際,後端所需支撐的算力與資源調度,才是決定勝負的下半場。

「算力本質上是全球調度的資源,企業的戰場絕對不只在台灣。」朱曉幸強調。順應這股趨勢,台灣大將電信基礎建設的優勢轉化為全球助攻的燃料,採取多路並進策略,與夥伴合組國際隊。在跨境服務上,台灣大與越南電信業者 Viettel 結盟,為台商提供當地一條龍解決方案;同時也攜手精誠資訊,在新加坡、日本等地輸出電信產品與應用服務。

而在最核心的算力資源調度上,台灣大更在 COMPUTEX 聯手 GMI Cloud 簽署合作備忘錄(MOU),整合機房運維與全球調度優勢,鎖定東南亞、歐美等市場,提供國際級 AIDC 服務,正式將台灣的 AI 實力推向全球舞台。

從在地深耕到跨國聯手,台灣大不僅延伸 AI 版圖,更持續分享心法。朱曉幸透露,台灣大哥大今年 9 月 8 日的 D.E.E.P. Tech Day 將聚焦最前瞻的「代理式 AI」,全面展示涵蓋產、銷、人、發、財五大企業場景的落地成果。

以「科技電信航母」為航向,台灣大兼具全面的技術與宏觀的大局觀,劍指 2030 年企業事業營收千億元目標。面對 AI 時代的激烈競逐,他們將繼續站在賽場中央,擔任企業最堅強的金牌中場,精準傳球,助攻百工百業踢出轉型致勝的一球。

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