這世界上還沒有哪家飯店在不到7年的時間，就在超過190個國家布點，建起龐大住宿網絡，民宿出租平台Airbnb卻做到了！

2008年，創辦人之一的布萊恩‧切斯基（Brian Chesky）辭掉洛杉磯的工作，驅車來到舊金山，和喬‧蓋比亞（Joe Gebbia）租屋同住，想在此地謀生。不過，兩人很快就發現，在這個新城市生活，連付房租都很困難。

正巧他們在舊金山的第一個周末，就碰上設計師協會的活動。「不如提供床位給來參加的設計師！」突如其來的靈感，促使他們找了幾張氣墊床、快速架網站對外公告，竟然就招來3個「顧客」，順利補貼房租。兩人隱約察覺到，這似乎是一門可做的生意。半年後，Airbnb正式誕生，成為一個提供短期或渡假租屋服務的平台網站。

從創立至今，Airbnb的這套商業模式已經被市場驗證是可行的，但過程中仍不斷地測試、修改、進化。方略管理顧問公司設計總監沈美君試圖以商業模式圖，來解釋Airbnb這門生意到底是怎麼做成的。

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資料來源 / 沈美君

###1.目標客層：「雙邊平台」的模式
一邊是度假和商務旅行的租用者（圖表中的綠色便利貼），另一邊是出租者（圖表中的黃色便利貼）。Airbnb針對這兩類客層，設計出不同的價值主張、通路和收益流。

###2.價值主張：成為旅人們在不同城市的「家」
Airbnb希望成為旅人們在不同城市的「家」，讓當地居民擔任東道主，領著旅客體驗在地的生活。而當地居民也能像切斯基和蓋比亞一樣，出租空間賺取額外收入。

###3.通路：網站為主
除開放網站訂房，Airbnb的好評會從顧客散播出去，被其他潛在使用者聽見。

###4.顧客關係：經營「出租者」社群
蓋比亞受到迪士尼（Disney）紀錄片的啟發，決定做一個Airbnb使用者的「故事板」，一幕幕畫出旅人和出租者在使用平台之前會有的疑慮、到彼此相遇時的心情和談天的內容。他發現，原來整個故事的「要角」，是有一個好的「地主」。

因此，Airbnb開始經營出租者社群，讓他們彼此分享經驗，增進大家的服務能力，並從中挖掘新產品和服務。當有出租者說，「旅人在意居住地的街區文化」，Airbnb就回頭改網站，在房屋出租時同步公告附近活動。

###5.收益流：兩種客層都要付費
為了維持平台利潤，向兩種客層都收費。

###6.關鍵資源：品牌力和穩固的社群
目前為止，Airbnb已經有強大的品牌力和社群，並獲得許多投資人的支持。

###7.關鍵活動：透過社群挖掘需求、開發新產品
Airbnb持續經營社群，以挖掘其他服務需求，開發新的產品。

###8.關鍵合作夥伴：第三方支付公司、攝影師
Airbnb很早就和PayPal及信用卡公司合作，提供便捷的支付管道。他們也經由實驗發現，同一個房間只是上傳照片品質的不同（「明亮乾淨」和「昏暗不清」），明亮者的出租率是後者的兩倍，因而增加在地攝影師為合作夥伴，為每一個出租房間拍照。

###9.成本結構：行銷和研發最花錢
絕大部分的花費是在行銷活動和技術研發，但是和其他單位的銷售合作，也要支付一些成本。

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