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無印良品的人才管理學:給菜鳥反敗為勝的機會, 強迫老鳥砍掉重練!

2019-11-19 12:26:30
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1999年開始,年年獲利的日本無印良品營收出現衰勢,獲利大幅下降,至2001年,傳出營收虧損38億日圓,伴隨著當時的社長有賀馨宣布引退,市場盛傳「無印良品時代即將結束」,當時的專務松井忠三升任社長,接

1999年開始,年年獲利的日本無印良品營收出現衰勢,獲利大幅下降,至2001年,傳出營收虧損38億日圓,伴隨著當時的社長有賀馨宣布引退,市場盛傳「無印良品時代即將結束」,當時的專務松井忠三升任社長,接下燙手山芋。這個從1992年就進入集團母公司(西友)人事部的老臣,帶領無印良品從谷底翻身,2004年終轉虧為盈。時至2014年,集團營收達2200億日圓,創下史上新高。

松井到底是施了什麼魔法,讓無印良品重返榮耀?

他在《無印良品人才培育祕笈》中解答,在改革無印文化的環節中,他在「人的培育」一環上著力最深。松井表示,過往企業都將員工視為「人力」或「資源」,會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺,就像是企業只是利用他們來賺錢而已,一旦他們消耗殆盡,就隨時可以再換一批新的進來。

但假若將員工視為「人」及「資本」,他們就會成為經營企業時的寶貴泉源,經營者就非得好好照顧、保護他們不可了。

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松井進一步解釋,一般經營者都將部下視為私有財產,所以才會一直讓員工加班工作,或是無視於部下的感受,硬把不合理的工作塞給他們去做,最終將「人才」的心力消耗殆盡,只好求去,也是因此,企業必須不斷的招募跟培育新的「人才」進來,形成無形耗損,卻又苦無辦法解決。

但假若你將員工視為「人」及「資本」,你就會不斷地給予他機會跟磨練,強化他的技能,此時,員工的成長就等於企業的成長,兩者合為一體,就是無印良品復甦的關鍵祕笈。

以長遠眼光看待新人,不要一敗定生死

在用人上,松井對待職場新手和資深員工,各自有一套獨特的方式:新人要給機會、老人要再磨練。

一般而言,工作者初入社會的前三年,是企業判斷其能力優劣、評估其成長性的關鍵時刻。不過,總有些人會在這段期間內表現不盡理想,「難道他們日後就不可能翻身了嗎?」

松井認為,相較於每個人動輒長達一、二十年的職涯,三年新手期就顯得微不足道了,實在沒必要把短時間內的失敗,看成是永遠完蛋。

因此,他會讓一些初期適應不良的員工,在內部尋找其他適任的職位,而在他眼裡,「這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人,反倒更能成長為有實力的社會人,」未來也有機會變得比那些不知挫折為何物、一直成功的人要強上許多。

對於手下目前有些進步緩慢部屬的主管,松井提醒,不要太快就判定對方的成敗,而要試著用長遠的眼光看待他們。

而如果你就是那個跟同儕比起來總在後段班的新鮮人,也不要隨便就覺得「這家公司不適合我」,想要換工作,因為就算換到新環境,恐怕還是會難以忘卻此時的挫折,「在某家公司失敗,你只能在同一家公司扳回來。」

職務輪調、從零學起,避免資深員工太過安逸

許多公司都設有職務輪調制度,不過,松井表示,無印良品的異動「大膽而積極」,和一般企業有很大的不同,像是把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去,在公司裡就是很理所當然的做法。

回想過往經驗,松井認為,如果讓工作者在安穩的環境裡待太久,他們就會失去成長的機會,所以就算是資深員工,也得像新進人員一樣,耗費心力從頭學習不可。

在松井眼中,長期處在平穩狀態裡的員工,或許是公司覺得很好用的「出色上班族」,但是這些人也很容易因為工作「熟能生巧」,就變得擅長絞盡腦汁「調整」工作內容、「維持」現狀、察言觀色,再也沒有必要構思有別於現況的新東西,因此在碰到問題時,也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。

這樣的員工,能讓公司變得更強大嗎?答案再清楚不過。

輪調制度也可以剷除組織中的派系,讓員工把心力從「派系利益最大化」,轉向「組織利益最大化」。

另外,松井毫不避諱的表示,日本人習慣群聚、不太有自主行動的習慣,容易找人依附,形成派系,最終致使組織衰退。

輪調制度也是剷除派系的一種方法,將業務標準化、排除了「因人設事」的可能,就算原本負責的人不在,業務照樣能夠運作,就能夠避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」,他們就會產生對團隊的歸屬意識。

可能有人會問,輪調制度是否會讓員工適應不良,造成離職率上升?事實正好相反,無印良品總公司的離職率僅5%,員工服務年資也逐年增加,更在2013年日本「最想打工的品牌」票選活動中,榮登第二名。

「讓員工去體驗殘酷的戰場」是松井的用人哲學,因為最能讓人成長的,當屬逆境。

資料來源 / 《無印良品人才培育祕笈》
圖片來源 / wiki

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