「溝通」比「分工」更重要！Facebook 跨部門溝通的 3 大做法
在 1999 年美國拉斯維加斯秋季電腦展（COMDEX Fall）上，時任索尼（Sony）董事長暨執行長出井伸之站在光彩奪目的舞台前，意氣風發地展示 3 款新產品——記憶卡隨身聽、筆型數位播放器與網路隨身聽，對於公司能否再現 1980 年代隨身聽熱賣的榮景寄予厚望。
可惜，事與願違。2001 年蘋果（Apple）發表數位音樂播放器 iPod，在音樂市場成功搶灘，軟體、硬體雙雙告捷，重擊索尼。
索尼為什麼輸？是創新技術不如競爭對手、誤判市場趨勢，還是有其他原因？
「問題的癥結在於『過度分工』。」《金融時報》（Financial Times）編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂（Gillian Tett）指出，索尼自 1990 年起，為解決日益複雜與龐大的組織問題（當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產業，員工人數高達 16 萬人），選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門，企圖藉由各部門的權責區分，提升營運效率。
這一項組織改革，讓各部門就像「內部新公司」，擁有各自的管理高層、自負盈虧，部門間不清楚彼此在做什麼，就像一座座高聳又封閉的「穀倉」（silo），僅專注於部門盈虧而非公司整體利益，最終導致企業走向衰敗，稱為「穀倉效應」（The Silo Effect）。
組織過度分工弊病：部門各自為政、策略發散
組織走向專業化分工，讓各部門「各自努力」、設法提高盈餘，短期內確實可以收到效果。1993 ～ 1997 年間，索尼成功減少 25% 負債，獲利從 153 億日圓提升至 2020 億日圓。
不過，這個做法也帶來了另一項隱憂：「各自為政」。當各部門管理階層必須自負盈虧，立場會趨向於保護自己的部門，不只對抗外部的競爭者，也把內部其他部門當成對手，不願分享資訊和創意，久而久之難以掌握外在環境的變化；優秀人員也不再跨部門輪調，跨部門之間的合作大幅降低；甚至為了撙節開支，就連創新實驗與長期投資也逐漸減少。
即使索尼高層當時為了增進各部門互動，提出「團結索尼」的口號，仍然無法扭轉組織日益分裂的現象。而前述該公司在 1999 年發表的產品，正是過度分工形成穀倉效應的明證。
邰蒂分析，消費性電子產品公司針對同一品項，通常一次只會發表一種產品，以免同類型產品彼此競爭，造成消費者混淆，但是索尼發表的新品中，卻有兩項都是數位隨身聽產品。原因無他，它們出自不同部門的設計，無法整合彼此資源共同開發單一產品，遑論整合出一致的策略，結果只能以慘敗收場。
Facebook破除部門藩籬：輪調、競賽、開放空間
企業如何在專業分工的同時，杜絕穀倉效應的陷阱？臉書（Facebook）的做法值得借鏡。
1. 建立新人輪調制度
不論資歷深淺，所有臉書新進人員都必須經歷 6 周訓練課程，在不同部門之間輪調。
這麼做不但可以讓新人迅速了解公司的整體運作，也有助於新進人員與同期加入的人，建立起特殊的革命感情，就算日後隸屬不同專案團隊，各自負責特定任務，只要情誼依然存在，就能保持聯繫、交流資源，避免團隊陷入封閉狀態。
另一項好處是，讓新進人員與既有員工之間對程式碼有相同的認知，不僅可快速了解臉書的程式系統，更可建立良好的習慣，像是發現程式錯誤時就要大膽處理，而不是留給別人來弄。
等到 6 周訓練課程結束後，再由新進人員選擇加入最能發揮所長的合適團隊，而不是單憑面試時的少許互動，直接將新進人員分配到特定的團隊中。如此一來，既能建立起相同的認知，又能維持跨部門之間綿密的人際互動網路。
2. 推行駭客月、駭客松活動：
員工一旦在同一項專案工作超過 12 ～ 18 個月，就會有幾個月的時間被調去做另一個案子，臉書內部稱為「駭客月」（Hackamonth）。特別的是，在駭客月結束後，超過半數的人都會選擇留在新團隊，造成原有團隊大洗牌，促進交流溝通。
每隔 6 周，臉書都會舉行一次「駭客松」（Hackathon，創作馬拉松），將數百位不同部門的員工分組，一起測試新點子、徹夜解決程式問題，也有助於破除原有團隊平時的界線。
3. 打破辦公室空間區隔：
臉書位於加州門洛帕克市（Menlo Park）總部，用數座空橋連接起不同棟辦公大樓。樓層裡大多數的隔間都被拆除，會議室的隔板也都是透明玻璃，就連創辦人馬克‧佐克柏（Mark Zuckerberg）都在開放空間裡辦公，從外面一覽無遺、人人都看得到他，目的就在於增進不同部門員工之間的互動。此舉也讓臉書總部建築物本身，就是一項增進員工彼此互動的「武器」。
透過制度的設計與空間的安排，臉書巧妙地兼顧專業化的優點，避開穀倉效應的負面影響，讓各部門得以聚焦於專業領域的工作，又能彼此交流學習。
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圖片來源 / NewAmericanLeadersProject via flickr , CC lisened
