和泰興業董事長：高明的管理者，會對員工的「私下協商」視而不見！

許多人認識大金這個品牌，是從電視廣告開始。

和泰興業董事長蘇一仲，在 2001 年的時候穿著和服代言自家產品，不僅開了廣告先例，也成功引起討論話題。

但大金在台灣的突破與成長，絕不只是因為一則廣告。和泰興業耕耘大金空調在台灣的市場 25 年，這個起步比別人晚、銷售金額又比競品貴、進入市場也比同業晚的品牌，卻成功在 2015 年創下百億的銷售業績、成長超過 600%，穩坐台灣家用空調龍頭寶座。

歷經無數挫敗、嘗試，蘇一仲在《魔術董事長》談及他三個管理心法，說明他跳脫紅海競爭，另闢藍海的經營策略：

一、未窮先變，快過競爭對手

易經云：「窮則變，變則通，通則久。」蘇一仲表示，他自己常想，「『久』之後又會是什麼？是不是又落入『窮』？」

蘇一仲在深思後得到解答，企業想要搶得先機，其實不應該等到「窮則變」發生，而是應該未雨綢繆，「未窮先變」。正是因為這樣的意識，所以當別人都還在賣窗型冷氣的時候，大金便賣起分離式空調，當同業攻進分離式市場時，大金又往一對多市場移動。

而當眾人都還在使用一般冷媒時，大金則已經著手全面更換 R32 環保冷媒，朝保護環境、永續經營家園的方向邁進。

孫子兵法：「勿恃敵之不來，恃吾有以代之；勿恃敵之不攻，恃吾有所不可攻也。」

蘇一仲解釋，經營者不可以心存僥倖，認為敵人不會來；不可以認為敵人不會進攻而心存僥倖，而應該做好防備，讓敵人無隙可趁。

二、眾人合議，一人獨斷

日本大金工業現任會長井上禮之在 1994 年接任會長時，有鑑於歐美國家多數企業採「獨裁」式管理，雖然動作快，但總有「不被貫徹」的疑慮。而日本多數企業雖然講究民主，卻又不夠有效率。

當時掌管 3 萬 9000 名員工的井上，便融合了獨斷與民主兩者管理方式，進行效率經營。在眾人合議之後，由業務主要負責人／主管「一人獨斷」。

和泰興業延續了這樣的概念，落實到經營管理階層的決策會議上。蘇一仲表示，和泰興業內部每周都會舉行十人小組主管會議，針對跨部門議題進行討論溝通。

而要如何讓會議能夠順利進行？蘇一仲說答案在於「會前會」。

為了要讓正式的交涉完滿，會議相關人員會在會前以非正式或個別的說明、協調，尋求在會議前能得到最大共識，以利在會議上能夠「一人獨斷」。

這聽起來或許有點負面，但其實卻是讓公司整體能朝一致目標前進的催化劑，也有助於眾人能夠在檯面下勇敢地說出自己的意見，讓決策內容更有共識。

三、只有「工法」，沒有「方法」

現代行銷學之父菲利普．科特勒（Philip Kotler）認為，顧客滿意是指一個人對一個產品（服務）所感受到的效果，與期望值相比較之後，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。

意即當商品的實際消費效果達到消費者的預期，就達成滿意，否則就是不滿意。

也許是因為如此，服務總是很難達到 100 分。A 顧客可能覺得第一次有人幫他主動清洗濾網，感受到 90 分，B 顧客因為前一個月才自己清洗過，所以覺得沒有貼近他的需求，感受到的僅有 70 分。

也因此，大金的經銷商與服務同仁有非常大的自主權，他們可以到顧客家裡視情況提供不同服務。一般消費者在報修時，只會有一間房的空調有問題，但大多數的客戶服務同仁只要有時間，都會協助巡視其他房間的空調狀況，即便廠牌並非是大金，也有可能會提供檢查服務。

又或是在夏季（空調使用旺季）來臨前，某些經銷商會提前提醒「先檢查空調，若有任何需要報修的狀況，趕緊預約經銷商。」以防在旺季來臨前，服務的時間拖得比較長。

服務就是銷售的延長，蘇一仲認為，品牌要做到貼近人心，靠的不是鐵板一塊的SOP，而是工作者有沒有真正理解消費者的需求，再提出最適合的服務。

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圖片來源　/賀大新攝影
資料來源 / 《魔術董事長》