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和泰興業董事長:高明的管理者,會對員工的「私下協商」視而不見!

2019-11-14 12:48:28
Managertoday
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許多人認識大金這個品牌,是從電視廣告開始。和泰興業董事長蘇一仲,在 2001 年的時候穿著和服代言自家產品,不僅開了廣告先例,也成功引起討論話題。但大

許多人認識大金這個品牌,是從電視廣告開始。

和泰興業董事長蘇一仲,在 2001 年的時候穿著和服代言自家產品,不僅開了廣告先例,也成功引起討論話題。

但大金在台灣的突破與成長,絕不只是因為一則廣告。和泰興業耕耘大金空調在台灣的市場 25 年,這個起步比別人晚、銷售金額又比競品貴、進入市場也比同業晚的品牌,卻成功在 2015 年創下百億的銷售業績、成長超過 600%,穩坐台灣家用空調龍頭寶座。

歷經無數挫敗、嘗試,蘇一仲在《魔術董事長》談及他三個管理心法,說明他跳脫紅海競爭,另闢藍海的經營策略:

一、未窮先變,快過競爭對手

易經云:「窮則變,變則通,通則久。」蘇一仲表示,他自己常想,「『久』之後又會是什麼?是不是又落入『窮』?」

蘇一仲在深思後得到解答,企業想要搶得先機,其實不應該等到「窮則變」發生,而是應該未雨綢繆,「未窮先變」。正是因為這樣的意識,所以當別人都還在賣窗型冷氣的時候,大金便賣起分離式空調,當同業攻進分離式市場時,大金又往一對多市場移動。

而當眾人都還在使用一般冷媒時,大金則已經著手全面更換 R32 環保冷媒,朝保護環境、永續經營家園的方向邁進。

孫子兵法:「勿恃敵之不來,恃吾有以代之;勿恃敵之不攻,恃吾有所不可攻也。

蘇一仲解釋,經營者不可以心存僥倖,認為敵人不會來;不可以認為敵人不會進攻而心存僥倖,而應該做好防備,讓敵人無隙可趁。

二、眾人合議,一人獨斷

日本大金工業現任會長井上禮之在 1994 年接任會長時,有鑑於歐美國家多數企業採「獨裁」式管理,雖然動作快,但總有「不被貫徹」的疑慮。而日本多數企業雖然講究民主,卻又不夠有效率。

當時掌管 3 萬 9000 名員工的井上,便融合了獨斷與民主兩者管理方式,進行效率經營。在眾人合議之後,由業務主要負責人/主管「一人獨斷」。

和泰興業延續了這樣的概念,落實到經營管理階層的決策會議上。蘇一仲表示,和泰興業內部每周都會舉行十人小組主管會議,針對跨部門議題進行討論溝通。

而要如何讓會議能夠順利進行?蘇一仲說答案在於「會前會」。

為了要讓正式的交涉完滿,會議相關人員會在會前以非正式或個別的說明、協調,尋求在會議前能得到最大共識,以利在會議上能夠「一人獨斷」。

這聽起來或許有點負面,但其實卻是讓公司整體能朝一致目標前進的催化劑,也有助於眾人能夠在檯面下勇敢地說出自己的意見,讓決策內容更有共識。

三、只有「工法」,沒有「方法」

現代行銷學之父菲利普.科特勒(Philip Kotler)認為,顧客滿意是指一個人對一個產品(服務)所感受到的效果,與期望值相比較之後,所形成的愉悅或失望的感覺狀態。

意即當商品的實際消費效果達到消費者的預期,就達成滿意,否則就是不滿意。

也許是因為如此,服務總是很難達到 100 分。A 顧客可能覺得第一次有人幫他主動清洗濾網,感受到 90 分,B 顧客因為前一個月才自己清洗過,所以覺得沒有貼近他的需求,感受到的僅有 70 分。

也因此,大金的經銷商與服務同仁有非常大的自主權,他們可以到顧客家裡視情況提供不同服務。一般消費者在報修時,只會有一間房的空調有問題,但大多數的客戶服務同仁只要有時間,都會協助巡視其他房間的空調狀況,即便廠牌並非是大金,也有可能會提供檢查服務。

又或是在夏季(空調使用旺季)來臨前,某些經銷商會提前提醒「先檢查空調,若有任何需要報修的狀況,趕緊預約經銷商。」以防在旺季來臨前,服務的時間拖得比較長。

服務就是銷售的延長,蘇一仲認為,品牌要做到貼近人心,靠的不是鐵板一塊的SOP,而是工作者有沒有真正理解消費者的需求,再提出最適合的服務。

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圖片來源 /賀大新攝影
資料來源 / 《魔術董事長》