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3招打造接班人計畫

2019-10-23 01:11:10
Managertoday
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「誰是企業下一個接班人?」這是全球頂尖企業董事會每年開會都必須討論的議題,重要性僅次於領導者是否適任。儘管如此,這項任務仍是現任CEO的責任,畢竟企業願景與策略的掌舵者別無他人。 根據

「誰是企業下一個接班人?」這是全球頂尖企業董事會每年開會都必須討論的議題,重要性僅次於領導者是否適任。儘管如此,這項任務仍是現任CEO的責任,畢竟企業願景與策略的掌舵者別無他人。

根據一項針對人資主管的調查報告,歸納出企業最重視的未來關鍵改善機會,其中以「培養未來領導者」最受重視。

然而,尋找接班人的過程繁瑣程度遠超過想像,也因此人力資源領域長期呼籲企業(不論是董事會或現任CEO),應該要擬定步驟,有計畫地選擇接班人,並建立培養、激勵接班候選人的全方位能力,使他們能夠成為企業未來的領導者。

上述目標與進程是完美方程式,但根據過往經驗,即使是專業經理人交棒給專業經理人,都需要長期耐心、方法綿密的管理技巧,何況對交棒經驗相對缺乏的台灣創業家而言,「接班話題」至今是個不容易端上檯面討論的命題。

台灣企業交棒的困難度,來自於以下3個思維:1.創業家本身具有關照全局的能力與經驗,不放心把畢生心血交給他人或家族第二代;2.公司治理不夠完備,如果把經營權交到「外人」手上,被「整碗捧去」的風險很高;3.有心交棒,卻不得其門而入,欠缺一套循序漸進的具體方案。

有鑑於此,IBM基於「接班人的選擇是有步驟和計畫」的核心觀念,列出3項要點,提供企業規畫接班實務參考:

1.****緊扣策略目標,制定接班計畫

無論是國際企業或中、小企業,大體而言對接班人制度有需求、沒方法。參照成功接班的企業經驗,以奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)為例,從選定接班人,到交棒給傑佛瑞.伊梅特(Jeffrey Immelt),前後共花費36年心血;而印表機大廠全錄(Xerox)轉移大權也醞釀10年之久。由此可見,接班人制度從規畫、建立到執行完畢,絕非一朝半夕的任務。

事實上,根據相關研究顯示,全球備受推崇的企業接班都能緊扣策略目標,規畫系統性的「領導力職能模型」以辨識出人選,輔以專業顧問諮詢提供甄選、訓練、評量、獎酬機制,才能創造出企業接班人制度。

所謂「領導力職能模型」是經過人力專家觀察、訪談、舉辦座談會等方式,逐步蒐集卓越領導人的知識、技能、具體行為與個性特質等資料,有效歸納並整理後,建立一套嚴密的「領導力職能模型」,提供企業評鑑當前與未來的領導者,從中發現差距與機會,並制定相應的領導力發展藍圖。

2.****建構並執行接班人評量制度

一套完備的接班人計畫,須以建構評量制度為前提,相關指標不宜僅考量年資與績效,其他諸如對事業的熱情、對客戶的洞察力、突破性思維,以及人格特質等,也都是所需具備的彈性與能力。

IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」(bench list),源自於球賽中,坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM,所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫,一旦職位異動,隨即遞補接任。

為落實計畫,IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一;成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫,例如指派「師父」(mentor)傳授經驗、全球輪調培養多元視野,或送進專業學院培養素質與技能。

3.****落實績效管理與意見回饋

採行接班人制度,建立評量及訓練制度同時,必須兼顧執行過程中的全面性績效管理制度,一方面輔導員工,另一方面從績效管理與員工回饋中,即時了解制度的實施成果與必須修正的地方,保持接班計畫的彈性與有效性。全面性的績效管理具有以下3個優點:

(1****)激發對成功的渴望:抓住可成功的機會,即時行動並全力完成;

(2****)有效動員團隊:建立開放、立即和廣泛共用的交流環境,跨部門、跨組織尋求合作與資源,以做出更佳決策;

(3****)持續執行、分享:調整團隊的流程和結構,以因應變化,並能開發創新的解決方案,彼此分享知識和經驗。

從IBM蒐集核心人力資本主管的訪談回饋得知,企業的策略願景與執行力度彼此相互依存,而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此,盡早正視「板凳名單」的重要性,著手識別領導人才刻不容緩。

同樣地,員工進入企業,從菜鳥到資深的修練過程長達25年,但平均只歷練5項職務。因此,進入接班梯隊的候選人若想成功接班,只有接受充分的練習與自我修正,學習職務所需的複雜挑戰洗禮,才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出。

 

王雪芬

台灣IBM全球企業諮詢服務事業群 策略與轉型諮詢服務 顧問經理

擅長發展戰略連接人力資源策略與組織變革轉型、規畫領導人才的需求、設計評鑑與培育計畫等。在人力資本管理與發展的專業領域,擁有超過10年的經驗。

(本文出自《經理人月刊》2011年6月號