「誰是企業下一個接班人？」這是全球頂尖企業董事會每年開會都必須討論的議題，重要性僅次於領導者是否適任。儘管如此，這項任務仍是現任CEO的責任，畢竟企業願景與策略的掌舵者別無他人。

根據一項針對人資主管的調查報告，歸納出企業最重視的未來關鍵改善機會，其中以「培養未來領導者」最受重視。

然而，尋找接班人的過程繁瑣程度遠超過想像，也因此人力資源領域長期呼籲企業（不論是董事會或現任CEO），應該要擬定步驟，有計畫地選擇接班人，並建立培養、激勵接班候選人的全方位能力，使他們能夠成為企業未來的領導者。

上述目標與進程是完美方程式，但根據過往經驗，即使是專業經理人交棒給專業經理人，都需要長期耐心、方法綿密的管理技巧，何況對交棒經驗相對缺乏的台灣創業家而言，「接班話題」至今是個不容易端上檯面討論的命題。

台灣企業交棒的困難度，來自於以下3個思維：1.創業家本身具有關照全局的能力與經驗，不放心把畢生心血交給他人或家族第二代；2.公司治理不夠完備，如果把經營權交到「外人」手上，被「整碗捧去」的風險很高；3.有心交棒，卻不得其門而入，欠缺一套循序漸進的具體方案。

有鑑於此，IBM基於「接班人的選擇是有步驟和計畫」的核心觀念，列出3項要點，提供企業規畫接班實務參考：

**1.**緊扣策略目標，制定接班計畫

無論是國際企業或中、小企業，大體而言對接班人制度有需求、沒方法。參照成功接班的企業經驗，以奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）為例，從選定接班人，到交棒給傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey Immelt），前後共花費36年心血；而印表機大廠全錄（Xerox）轉移大權也醞釀10年之久。由此可見，接班人制度從規畫、建立到執行完畢，絕非一朝半夕的任務。

事實上，根據相關研究顯示，全球備受推崇的企業接班都能緊扣策略目標，規畫系統性的「領導力職能模型」以辨識出人選，輔以專業顧問諮詢提供甄選、訓練、評量、獎酬機制，才能創造出企業接班人制度。

所謂「領導力職能模型」是經過人力專家觀察、訪談、舉辦座談會等方式，逐步蒐集卓越領導人的知識、技能、具體行為與個性特質等資料，有效歸納並整理後，建立一套嚴密的「領導力職能模型」，提供企業評鑑當前與未來的領導者，從中發現差距與機會，並制定相應的領導力發展藍圖。

**2.**建構並執行接班人評量制度

一套完備的接班人計畫，須以建構評量制度為前提，相關指標不宜僅考量年資與績效，其他諸如對事業的熱情、對客戶的洞察力、突破性思維，以及人格特質等，也都是所需具備的彈性與能力。

IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。

為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能。

**3.**落實績效管理與意見回饋

採行接班人制度，建立評量及訓練制度同時，必須兼顧執行過程中的全面性績效管理制度，一方面輔導員工，另一方面從績效管理與員工回饋中，即時了解制度的實施成果與必須修正的地方，保持接班計畫的彈性與有效性。全面性的績效管理具有以下3個優點：

（1**）激發對成功的渴望：**抓住可成功的機會，即時行動並全力完成；

（2**）有效動員團隊：**建立開放、立即和廣泛共用的交流環境，跨部門、跨組織尋求合作與資源，以做出更佳決策；

（3**）持續執行、分享：**調整團隊的流程和結構，以因應變化，並能開發創新的解決方案，彼此分享知識和經驗。

從IBM蒐集核心人力資本主管的訪談回饋得知，企業的策略願景與執行力度彼此相互依存，而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此，盡早正視「板凳名單」的重要性，著手識別領導人才刻不容緩。

同樣地，員工進入企業，從菜鳥到資深的修練過程長達25年，但平均只歷練5項職務。因此，進入接班梯隊的候選人若想成功接班，只有接受充分的練習與自我修正，學習職務所需的複雜挑戰洗禮，才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出。

王雪芬

台灣IBM全球企業諮詢服務事業群 策略與轉型諮詢服務 顧問經理

擅長發展戰略連接人力資源策略與組織變革轉型、規畫領導人才的需求、設計評鑑與培育計畫等。在人力資本管理與發展的專業領域，擁有超過10年的經驗。

（本文出自《經理人月刊》2011年6月號）