當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業，管理者面臨的挑戰，不再只是技術導入，而是組織內部真實的人心震盪：員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出，這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。
「過去商管教育的任務，是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者；但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點，未來領導者必須轉型為智慧協奏（SymphonicIntelligence） 的設計者。這與EiMBA強調的 E（Entrepreneurship，創業精神）與 i（Innovation，創新）不謀而合，而在AI潮流下，「i」更進一步指向Intelligence（智慧）。在這裡學員不只是學管理，而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中，提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力：擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。
能力一：擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子
許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中，重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調，AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子，幫助管理者看見過去看不見的盲點，這就是「擴增智慧」。
這並非抽象的理論，而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他，過去經營品牌多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，覺得這個會賣就做了，因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後，這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。
但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程，這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」概念實戰。林宏諭回憶，為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP，他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子，它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過，必須把每一個步驟定義清楚。」
然而，這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節，建立起可複製的制度。他深刻體悟到，真正的管理不是「自己做」，而是學會把事情交出去。對管理者而言，這就是擴增智慧的真諦，利用 AI 的理性補足人類的感性，建立更穩健的決策邏輯。
能力二：跨域系統設計定義AI的「自主邊界」
第二項關鍵能力，是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出，未來的領導者不需要是最會寫程式的人，但必須是最懂得定義「自主邊界（Autonomous Boundary）」的人。這意味著管理者要能精準判斷：哪些流程該放手讓AI執行？哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷？這項能力在導入AI的過程中特別重要，因為最大的阻力往往不是技術，而是人心。
臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕，分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能，在一個超過兩百人的組織中，很多一線員工對 AI 既陌生又害怕，甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」，而是必須重新設計工作流程，讓 AI 真正融入日常。
她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理，同時推動內部資料的結構化與標準化，為未來的 AI 查詢介面打下基礎，讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。
不再只是把數字貼進報告，而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班，而不是更加焦慮時，協作才真正展開。她強調，即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作，真正體現人類價值的，仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責，就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。
能力三：科技人文反思問出「為什麼」的能力
在AI能瞬間生成無限選項的世界裡，稀缺的不是答案，而是「問題」。李家岩強調第三項能力：價值遠見領導（Value-based Leadership）。「AI 可以告訴你如何（How）優化流程，但它無法告訴你為什麼（Why）這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力，臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術，讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言，快速生成商業模式的原型。但技術只是手段，重點是背後的思維。
李家岩舉例，由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊，成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子，再製成電腦鍵盤、家具等商品，成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是，這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利，更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎（Hult Prize，被譽為學生界的諾貝爾獎）脫穎而出，正因領導者在設計商業模式之初，就不只問「技術可不可行」，更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。
這種反思能力，正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡，來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去，跨領域溝通往往成本高昂，猶如鴨子聽雷；但在這裏，AI素養成為了大家的「共創語言」。
從「做中學」到「人機共創」，打造未來的領導格局
「我們不提供標準答案，因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」，讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案，去碰撞AI的可能性。從 創立至今，臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷；而在 2025 年，這個初衷被賦予了更深刻的時代任務：培養出不只能駕馭 AI 工具，更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言，這或許正是最需要的一場思維升級。
