領導者的兩難：該強調當責，還是鼓勵新點子？

你的公司裡，有個軟體工程師發現正在研發中的產品有問題，會嚴重影響未來的擴充能力，如果把上市時間延後三個月，應該就能解決問題。結果一拖就拖了九個月，但軟體確實存在問題。做為領導者，你是該獎勵他發現問題、勇於提出，還是該怪他讓產品嚴重延誤上市？

如果你認為產品未能準時上市，當然是他失職。這種看法只會抹滅他與其他員工的衝勁，養成公司多做多錯、少做少錯的文化，以後還有誰敢說真話或是提供新點子？

另一方面，如果你獎勵他勇於提出問題，其他總是準時完成工作的員工看在眼裡，又情何以堪？

該強調當責，還是鼓勵新點子？這就是領導者的兩難。

領導者到底該怎麼做？

矽谷之名創投公司安霍創投的共同創辦人Ben Horowitz，在《什麼才是最難的事？》一書中分享他的創業歷程，以及他在管理上遇到的難題。他認為平庸領導者與優秀領導者的差別，是前者凡事找員工興師問罪，後者允許員工冒該冒的險。當責很重要，但不是唯一重要的事。

對於這個兩難的狀況，他建議領導者可以從三個層面思考：

1. 這個員工是資淺還是資深？

如果是資深人員出錯，應該要求他檢討工作流程；如果是資淺人員出錯，則應該先用鼓勵代替責罵。

2. 這項工作是困難還是容易？

如果任務規模龐大又複雜，領導者不該責備對方，反而應該感謝他。如果是相對簡單的任務，他卻花了太多時間，就有處置的必要。

3. 是否值得冒這個風險？

產品的問題是否真的會影響中、短期的擴充需求？如果是的話，不管是三個月還是九個月，都該冒延期上市的風險。相反地，準時上市才是第一要務。

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（本文整理自《什麼才是最難的事》，天下文化出版）

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