近年許多大企業都慢慢在捨棄績效管理制度，如奇異（GE）、微軟（Microsoft）等，他們漸漸廢除傳統一年一度的績效管理，改為更頻繁且即時的回饋方式。

面對此一現象，目前致力於解決績效管理問題、兩度被《管理顧問》雜誌（Consulting）評選為年度「25位頂尖企管顧問」的譚拉．錢德勒（M. Tamra Chandler）在其新作《別讓績效管理毀了你的團隊》指出，傳統績效管理制度受到大家厭惡的理由如下：

．沒有任何科學證據能實證傳統績效管理制度能提升員工表現

．傳統績效評估制度會降低個人對意見反饋的接受度，也會讓對話雙方無法坦誠以對

．把焦點放在缺陷，而不是強項，但人類天生就會聚焦在負面事物上，所以沒有人會記得你的優良事蹟

．公司體制或組織的狀況，其實對個人表現有深遠的影響，但績效考核把重點放在個人，忽略了其他影響表現的因素

．主管不是機器，在衡量表現、評分時，根本做不到公平與標準化

．把人拿來做比較，會消弭合作文化

．外在激勵工具（如獎金）難以取代「做自己真心喜歡的事」帶來的滿足感

傳統績效管理成效不彰眾所皆知，但為何企業還是普遍存在著考核制度呢？以譚拉．錢德勒在業界長期的觀察，原因不外乎：高層不願意改變既有的做事方法、不確定如何全面改善績效管理制度……。

確實，目前並沒有一套新制度能完全套用所有企業，GE與微軟等知名企業的改變，也都還處於摸索階段，但他們已經踏出改變的第一步。譚拉．錢德勒指出，主管若想讓員工靈敏、投入又敬業，就必須改變過去看人的方式，跳脫過往的舒適圈，用新的觀念重新看待績效管理。

1. 敞開大門，資訊透明

先問你幾個問題：「你的團隊成員能描繪出績效與薪水間的關係嗎？」「他們知道自己怎麼做才能再升一級嗎？」「他們知道自己過去的績效評估怎麼做嗎？」如果上述問題你都無法真心回答「是」，那就代表你的員工無法完全理解績效管理制度。

假如你希望員工在面對改變時能迅速反應、自動自發，就必須讓他們知道現在發生什麼事，清楚知道公司的想法，才能了解自己的表現和其他事物的關聯性，進而追求卓越。也就是說，你不能死守一堆祕密，給員工想要也應得的知識、資訊與觀點吧！

2. 把方向盤交給員工

頂尖員工不希望你教他做事，而是期待你告訴他組織要往哪裡走。身為領導者，你的工作之一就是形塑公司文化，若是你賦權給員工，放手讓他們做，當員工發現你願意相信他們，讓他們決定工作模式和日常工作，就會更敬業、更投入，對組織的貢獻也會大幅提升。

套到績效管理，你可以表明意願，讓員工了解，只要他們隨時想要或需要指引或反饋，你都願意給予建議，並且會配合員工的時間。如果是由員工主動提起的對談，雙方的對話內容會更加豐富，而主管與下屬間的互動也會比較正向。

3. 從關注過去到聚焦未來

相較於著重員工過去一年的表現，不如多花點時間探討他們未來可能的成就，觀察他們的能力、強項，了解他們的興趣，透過討論，讓員工對於自己未來在公司裡扮演的角色有所期待。

4. 薪水綁能力，獎勵綁貢獻

過去是依績效表現來決定加薪與否，如果有一年景氣不好，你沒辦法獎勵表現好的員工怎麼辦？又如果，去年加薪的員工今年卻擺爛，你怎麼處理？

我們應該要給真正的獎勵，不要再看考績一點點地累加薪資。如果員工習得新技能、增加能力，就依據市場價格給他們薪水，如果沒進步，就不要加薪。

把薪資和能力綁在一起，就意味著主管要更了解組織內，每一個職位需要什麼能力，以及這些技能在市場上價值多少，這樣在決定員工薪資時，你會更具信心。

不過，如果員工表現好，難道不應該給予獎勵嗎？

當然要，但金錢不是唯一的獎勵，也不是最好的激勵工具，以下幾種不同選擇供參考：

．主管或上級的誇獎
．提供和領導人、公司重要角色對話的機會
．放假
．培訓或其他學習機會

5. 從標準化到客製化

過去的世界強調標準化、最佳化，許多公司在進行績效評估時，也就跟著使用標準化的方案，幾乎不考慮員工群體或文化差異。但現在許多行業都提供客製化的服務，如果把「微調客製」的概念套用到績效管理，讓員工可以依據個人特殊需求選擇方案，思考什麼工作方式最適合他們。

自由選擇的前提是先建立一些基本原則（主菜），再讓他們自行決定前菜、沙拉或甜點，這樣就能在不打破願景的前提下，達到客製化的需求了。

6. 開放更多人參與討論

2013年Globoforce做的「員工認同調查」顯示，有九成的受訪員工覺得同事給的反饋比從主管那邊得到的反饋來得精準。績效管理不應該只仰賴單一主管提供反饋，有可能會產生偏見、誤解，而且對事物的關注範圍也有限，若是加入同儕意見，得到的反饋能更多元、精確。

7. 停止監管，開始賦權

身為主管，常常會費心控制下屬的表現，但其實主管真正該做的事，應該是放手讓他們做自己該做的事，只在員工需要的時候再介入即可。

8. 鼓勵員工合作

一個良好的合作環境，能讓大家分享想法與彼此的構想，迸發出不一樣的火花，對於企業是很有幫助的。但過去將績效視為「個人指標」，導致競爭、消弭合作文化，員工以「我」為中心，而非「我們」，為了達標而不擇手段，這都是公司不樂見的。

若是主管對於員工表現的標準，能從「他今年擁有哪些表現」轉為「他今年為了團隊做出什麼貢獻」，就是一個很大的轉變了。

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