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緊盯部屬KPI,團隊績效就會好?你可能誤解「管理」的意思

2019-11-19 10:29:32
Managertoday
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從事顧問工作,很容易聽到人們的心理話: 「主管根本一點幫助都沒有,只會每晚固定時間等著大家回報今日KPI達成率,不達標的就罵或挖苦羞辱…。如果分析原因給他聽,就罵『我不要聽你的理由』,然後搬出經典名言『失敗的人找藉口』;對好不容易達標或超標的,則一聲不吭,也沒任何鼓勵和嘉獎。」

從事顧問工作,很容易聽到人們的心理話: 「主管根本一點幫助都沒有,只會每晚固定時間等著大家回報今日KPI達成率,不達標的就罵或挖苦羞辱…。如果分析原因給他聽,就罵『我不要聽你的理由』,然後搬出經典名言『失敗的人找藉口』;對好不容易達標或超標的,則一聲不吭,也沒任何鼓勵和嘉獎。」

有位友人去面試一個亞洲區副總裁職缺時,未來的老闆洋洋得意地說:「我是一個只看成果(Result-oriented)、強追KPI的管理者,不聽部屬的藉口,這是我能有效控管亞洲業務的成功秘密。」友人說:「不知為何?聽來有道理,但總覺得怪,最後決定不去那家公司了。」

「只有目標、忘記管理」的績效管理

自管理大師彼得.杜拉克1969年在《管理的實踐》中提出「目標管理」後,半個世紀以來,目標管理成為一條「能圈住團隊、讓團隊朝著共同目標前進」的韁繩,是企業治理的工具,也是經理人重要的管理方法。杜拉克強調「要聚焦成果」;史蒂芬‧柯維的《成功人士的七個習慣》也教人們要「以終為始」,強調鎖定目標的重要性。

績效目標的確是很重要的存在,凝聚了團隊努力的方向與共識,但大師從未告訴人們「目標是唯一的事情」!如果曲解績效管理而誤走偏鋒,最終成為「緊追KPI」卻不管理是許多管理者的通病。主管有此病徵可能是因為:

  1. 上行下效的組織文化、潛移默化-極有可能主管自己也不知道為何要這麼做,他只知道以前上司都這麼對他、或他看到當主管的好像都是這樣。
  2. 逃避管理責任-潛意識的對自己沒自信,不願意面對問題;沒有耐心或能力去理解人、理解問題、理解出現績效障礙的原因。
  3. 掉入權力的春藥陷阱-深陷於萬邦來朝、頤指氣使、高人一等的快感。

總結的說,如果主管只會死咬KPI、抽鞭子要結果,對真實存在的問題充耳不聞、對於「如何達到的過程」不關注、不深思、不干預,那要主管做啥?不如找個軟體擔任「KPI檢查官」,專門罵人追結果即可,不但成本低,還省掉一票主管職位。

Know-How弄好管理的訣竅

管理者要避免「只會死抱KPI」並凸顯自身管理價值,最好的方法就是「做實」績效管理的內涵,發揮出績效管理的終極意義:提升團隊績效。

績效管理的內涵(公式)=「關注結果+管理付出+激發投入」

關注結果

衡量部屬成與敗的標準,必須清晰確實,而且時時的被關注!KPI結果已是「生米煮成熟飯」的概念,所以主管檢討KPI不能只是檢討結果本身,而要檢討過去發生什麼、及未來如何達成的「過程」。

通常企業在做經營檢討會議時,常見的就是拿最終數字結果來批判或罵人,但如果只是要看數字有沒有達到,根本不用開會,直接叫秘書看報表即可,所以所謂的關注結果,不能只是看數字或要主管上來念數字,而是要關注數字背後,到底發生了什麼事?

例如,不理想或意外落差,是發生了什麼預料外的事情;突然成功或超標,是因為什麼事情;或者這些數字背後代表那些市場或競爭者態勢轉變、值得企業關注的事等等。

其目的,就是知其然更要知其所以然,失敗要知道為什麼,成功更要知道原因,同時確保團隊能與市場狀態緊扣!如此,也才有利於會議結束之後的後續行動方式調整,發揮智慧的共享與團隊的學習,真正的把「績效」給「管」起來,不然你想想,數字出來已經一翻兩瞪眼了,哪還需要管理?

管理付出

這是指為了達成結果「必須做的事情、必須採取的行動、需突破的重點和障礙、或需動員的資源」。主管在檢討和管理績效,必須聚焦於這些「過程」要素,帶領團隊上下左右齊心合力。

激發投入

人才的狀態是企業致勝的根本。部屬是自發的還是被動的,將會影響企業的成敗,畢竟再厲害主管也不可能全知、全能、全包。你每週花多少的時間,直視部屬的雙眼,真心的發問「困難是什麼?你需要什麼協助?你想要怎麼做?你想做什麼?」多問一句、多關心一點,更有機會激發部屬努力的動機。

以上三者能並重,才是做實績效管理。而現代企業績效管理最大問題是「因為濫用,而讓KPI制度取代了主管實際的管理責任與管理工作」,只執迷於落後(生米成熟飯)的成果指標與數字的檢討,而沒有將心思放在「如何才能達成的『過程』的管理」或「對人的管理」,致使企業的績效管理其實無益於績效的提升。

總結的說,主管們!如果你把管理變成簡單粗暴的審查KPI,那你就是在耍流氓,就是在表現自己的偷懶。