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101耶誕市集負評瘋傳:內容與預期差很大,又缺乏數位思維

2016-12-02 數位時代 翁書婷
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台北市政府與台北101主辦,法國在台協會協辦的史特拉斯堡耶誕市集,以「歐洲歷史最悠久」打響名號。主打法式熱紅酒、點心啤酒及手作達人讓人嚮往。但活動僅僅舉辦一天,負面評價就在網路上瘋傳。

法國Strasbourg  Christmas聖誕節.jpg

活動才舉辦一天,負面評價瘋傳

民眾除了對展出內容不夠豐富,廠商置入性行銷與多為台灣常見品牌法國味不夠濃等策展品質有所不滿外,這場活動的交易方式,缺乏效率,也是被詬病的重要原因,耶誕市集活動免費開放民眾參與,並不需門票,但若要在現場消費,就像傳統的園遊會形式要換點券。

就算民眾有搶到預購票,還是要吹著冷風排隊用證件「驗明正身」後再換領取「紙本」的活動點券才能在現場購物。

吹風撐傘又要排長長的隊伍才能進場領票

由於活動特別,行銷成功,人潮蜂擁而至,在開幕前就已狂賣近10萬張活動點券。

人潮成為抱怨源頭。多數民眾要排隊一個小時以上才能領到活動點券。一個參展民眾在YouTube留言說,「無止境的迷宮排隊,沒有工作人員來指示目前排了多少人,預計還有多久⋯⋯我一點半排到兩點就離開,跟幾個朋友怒吃鼎泰豐。」

紙本點券與數位交易雙線進行

筆者上個月到蘇州參觀知名園林「網獅園」,深秋的蘇州,晚上七點氣溫已經降到十度以下,一進門工作員人就問我,「你是網路票,還是現場買啊?」。

原來兩者入園方式不同。以我來說,已經先在大眾點評網買好網獅園的遊園票卷,不但比現場便宜,只要秀出手機QRcode或數字碼,不必出示證件,就可數秒入園,不必吹寒風。若是在網獅園用現金購票,就必須吹風排隊。

這裡沒有要老調重彈說中國行動支付有多發達,而是想強調除了紙本的活動點券,行動支付應該也要成為這活動的交易的一種選擇。兩者可以雙線進行。另外,這也是個鼓勵民眾使用和體驗的好機會。聖誕市集人潮眾多,很多還來自中南部,正是一個很好的行動支付展示機會。

從明年10月起,電子支付(第三方支付)帳戶「實名制」全面上路,民眾若用行動支付購票,也不需再掏證件驗身份,未來再舉辦這類活動,可跳過現有的證件「驗身份」的過程,舒緩阻塞的入場人潮。

台北101與法國在台協會錯失了一個好的數位形象機會

「行動支付」其實可以解決會場的售票和排隊問題。台灣眾多行動支付廠商也在等大量的曝光機會,但很可惜的,台北101沒有這個考量。

「若要使用行動支付,前段作業期要拉很長,要考量到機器與設備,還要教育市場,畢竟行動支付還不是太多人知道,交易還是常用信用卡和現金,因此沒有採用行動支付等數位支付方式。」101主辦單位表示。

的確,對於台北101來說,若要採用行動支付,策展流程可能會變得複雜,預算也有可能會增加,但會有較好的使用者體驗。

尤其台北101在行動支付領域走得還算快,今年1月,中國信託商業銀行推出中信卡優惠APP「直接付」行動錢包,台北101就是為首家合作對象。此外,台北101也串接支付寶與街口支付等平台。

再者,主辦單位也應該注重消費者體驗,消費者花了錢,對活動有所期待,主辦單位不應該說,「我們不知道人會這麼多,」用這樣的理由,把「不便性」轉嫁到消費者身上。 活動辦在12月,天氣轉涼,民眾要吹風撐傘又要排長長的隊伍才能進場領票,自然會惹來負面評價。

另一個部分,法國在台協會雖然是協辦單位,但使用紙本的活動點券,也和法國力推的「新科技」形象相去甚遠。2013年法國以國家政策力量祭出La French Tech計畫,透過French Tech Hubs方式與其他國家的新創生態圈接軌,11月French Tech Taiwan正式開張。想藉此吸引台灣人才到法國創新創業。

行動支付不在天邊,而是在眼前

政府天天喊行動支付,金管會制定了行動支付五年倍增計畫,希望能拉升台灣行動支付的使用率,但在實務層面上,卻沒有辦法傳達到執行層級,這個由台灣首善之區地政府主辦的活動也與政府政策脫鉤。

金融科技其實就在我們生活的食衣住行育樂中。政府主辦這樣的活動也應該要有這種思維,而不是喊喊目標喊喊口號,但用古早思維做事。

(本文出自「數位時代」。)

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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