小圓走進了賣場，想要買一些水果，看到衛生紙正好在特價，家裡衛生紙好像快沒了，剛好可以補貨一下，又經過冷凍櫃看到火鍋料，想想這幾天有寒流來，不如晚餐來煮火鍋好了，本來只是要買水果的小圓，卻多買了衛生紙和火鍋料回家。

消費者行為研究顯示，8成以上的消費者，是在進入賣場之後才開始決定要採買什麼，6至7成的消費金額，是顧客走進店內後臨時起意決定要購買的，多數人去餐廳吃飯，也都是坐下來之後才考慮要點什麼東西，可見上門的顧客在離開之前，還有行銷的可能性，這時候店頭行銷就很重要。

店頭行銷（In-Store Marketing），著重的是當顧客已經走進店裡，如何運用商品陳列方式、購物動線規劃、促銷海報張貼或是安排試吃活動，發揮影響消費者行為臨門一腳的效果，把握最後與消費者溝通的機會，產生實際購買的行為。

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《大店長開講2：夢想店的18堂品牌必修課》以全聯為例，分析全聯在店頭行銷所做的3件事：

1. 大面積陳列明星商品，帶動購買行為

現在只要走進全聯，映入眼簾的就是色彩鮮豔的生鮮水果，有別於過去把水果和根莖類蔬菜放在一起，讓賣場顯得沉悶、單調。全聯分析銷售數據，蘋果、奇異果、香蕉占水果類銷售金額中的48%，內部簡稱「AKB 48」，是水果中最熱賣的明星商品，因此全聯特別在靠近門口的地方放這3種水果，並運用管理學上的「80/20法則」，將水果區半數以上的陳列面積都保留給了「AKB 48」。雖然造成蘋果、奇異果、香蕉的大量備貨，但銷售結果顯示，明星商品帶動了集中購買的行為，也因為大面積造成視覺印象強烈，再次強化了顧客對於全聯專業生鮮通路的品牌形象，使整體水果類業績提升。

不只全聯，有「日本新經營之神」之稱、創辦日本7-11的鈴木敏文，在他的著作《賣到顧客的心裡：日本新經營之神40年不敗的工作精髓》中提到的「沸點原理」也是類似的想法。在日本的7-11，每天會針對隔天的銷售，提出假設並積極下單備貨，並大面積陳列預計會熱銷的產品。背後的原理是：當店家大量備貨、展現出「這是我們推薦的產品」，會讓消費者直覺地感到放心，激起購買行為的動機，等到購買慾望達到「沸點」臨界，產生沸騰的時間點就是顧客掏出錢包的那一刻。

2. 由乾貨轉戰生鮮市場，讓顧客每天上門

除了水果，啤酒也是全聯店頭行銷的成功案例。過去，全聯以賣乾貨為主，啤酒是整箱、整打販賣，所以無法和冰涼即飲的啤酒市場競爭，到了夏天，大部分消費者就會到便利商店買啤酒，全聯便面臨很大的銷售瓶頸。

從2015年開始，全聯改變了飲品的店頭行銷方式，不但把啤酒冰進冰箱裡賣，更搭配全聯生活誌發動的「夏季乾杯」、「飲料啤酒節」等主題行銷活動，促進啤酒等飲品的買氣，使業績成長了45%。

由啤酒開啟序幕，考慮到都會消費的型態，全聯慢慢由乾貨轉戰生鮮市場，增加生鮮水果，更提供咖啡、便當等熟食品項，店內也提供座位。這樣的改變帶來的實質利益是，因為生鮮產品不能久放，熟食是即時商品，使原本半個月才採買一次乾貨的顧客，有了新的需求，變成每週、甚至是每天都上門，提高了來客頻率，更帶動了業績。

3. 分析離峰時間，發掘未開發市場

全聯在分析各時段來客量統計發現，剛開店的兩個小時，早上9點到11點是一天中生意最清淡的時段，但卻是便利商店的早餐尖峰時期，他們開始思考生意的可能性，發現早餐市場並未開發，因此決定將主題行銷實際運用到店裡面，分食早餐市場。

透過商品重新組合，全聯提出了「在家吃早餐」的主題行銷活動，除了將火腿、雞蛋和麵包等與早餐相關的產品陳列在同一區，方便顧客可以一次購足，並喊出要把關食安的需求，喚醒找回餐桌價值的意識，為顧客找到一個上門採購生鮮食材的理由。

「市場從來沒有飽和的問題，有的只是誰淪為被取代的輸家，誰又成為市場重分配的新贏家。」—《大店長開講2》

從水果類的明星產品帶動集中購買行為、擴大啤酒市佔率，到搶攻早餐市場，我們可以看到全聯並沒有放棄任何可以找到市場的機會，觀察消費者的行為、揣測他們的心理，在店頭行銷上所做的努力，讓全聯成功改造、業績成長。

（本文整理自《大店長開講2：夢想店的18堂品牌必修課》，商業周刊出版）

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