電商衝擊實體零售,為什麼好市多沒在怕?「我們本來就不是賣方便,而是賣…」


在以毛利為生存基石的零售業中,任何一點風吹草動都足以讓企業警鈴大響,尤其在電商加入戰局、年輕族群改變消費習慣的時代裡,更使業者亟思改變,力拚突圍。然而,全球第三大零售商好市多(Costco)在這場戰局中卻顯得老神在在,不怕店鋪數量輸給龍頭沃爾瑪(Wal-Mart),也無懼商品項目比不上第二名亞馬遜(Amazon),繼續堅持走自己的路,不僅成功讓顧客更常上門消費,也繳出營業額連續五年成長的成績單,創下2016財年營業額1180億美元的新紀錄。它們是怎麼做到的?

堅持1:商品高CP

好市多以會員費為後盾努力追求低毛利,以確保提供最平價商品的做法,一向為人所津津樂道。從數據上來看,好市多平均毛利率為11%,不到對手沃爾瑪24%的一半,更比一般超市的30%、美國最大家居用品零售商家得寶(Home Depot)的35%要來得低上許多,「我們不會讓任何人賣得比我們便宜。」食品雜貨部門副總裁南西‧葛麗絲(Nancy Grlese)說。

儘管追求價格競爭力,但好市多堅信「平價不等於廉價」,拒絕犧牲品質,因此設立更嚴格的品管程序,確保每顆腰果的大小、檢查水蜜桃罐頭的殘皮,甚至在衛生考量下,自行建立牛肉加工廠,並啟動自己養牛的先導計畫,堅持產品保有高CP值。

此外,考量到國際性廠商供貨不穩定、以銷量談判價格有其極限等因素,好市多乾脆推出自有品牌Kirkland Signature,力求為市場帶來高品質但價格相對合理的商品,從食品、維他命到眼鏡、家具應有盡有,並於2015年為好市多帶進290億美元營收,超越可口可樂公司同年營業額268億美元。

堅持2:實體消費經驗

面對電子商務崛起、消費型態轉變,沃爾瑪先是在旗下山姆俱樂部(Sam's Club,與好市多同屬倉儲式商店)推出「線上下單、線下取貨」新服務,讓客人不用下車,拿了商品就走;最近又以現金30億美元收購新創電商 Jet.com,皆被視為對抗電商巨擘亞馬遜、力捍零售龍頭寶座的行動。

對此,好市多雖然有計畫地逐步優化自家購物網站,卻未把線上消費潮當做太大的威脅, 「我們本來就不是販賣便利。我們的成功關鍵在於價格、價值和品質。」 好市多財務總監理查‧格蘭迪(Richard Galanti)表示,根據數據顯示,消費者們其實很享受在好市多的實體購物經驗,不僅到訪頻率從過去每三周半一次,提升到現在每周一次;就連市場擔心的年輕消費族群,也成為好市多會員成長最快速的一群,帶動會員整體平均年齡往下降。

堅持3:給員工最好福利

除了上述策略,麻省理工學院史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)兼任副教授珊妮普.湯恩(Zeynep Ton)認為 ,好市多另一個關鍵競爭優勢來自於他們訓練有素的員工 ,呼應了好市多以最好福利激勵員工樂於工作的做法。

相較於執行長克雷格‧傑立尼克(Craig Jelinek)領取低於業界平均的薪水,好市多對員工大方多了,不僅給出優於業界的待遇,也提供完整健康福利、牙醫保險等,就連兼職人員也包含其中。而這不只是企業賺錢時的有福同享,就連2009年金融大海嘯時,好市多堅持不裁員,還反向加薪,讓員工死心踏地,留任率高達94%。

此外,好市多還設下員工內部升遷須達到80%的原則,給予同仁向上成長的希望,多達98%的管理層都是來自基層。這個做法,使得好市多的企業文化和語言非常一致,同仁們相處就像一家人般和樂;管理者了解基層工作細節,更能有效帶領部屬、提供協助。

跟上最新商業管理動態,《經理人月刊》限時訂一年送一年>>

延伸閱讀 / 好市多總經理張嗣漢:薪水比同業高、內部升遷有望,才能留住好員工

資料來源 / Fortune
圖片來源 / Mike Mozart via flickr, CC licensed

From:: 54.145.117.60

延伸閱讀