部屬的資質不錯，為何表現總是不如預期？和主管的領導方式大有關係！

如何有效帶人、激發員工潛能，是每一位主管責無旁貸的任務，但是，幾乎所有的主管都有一個共同的疑問──部屬的資質明明不錯，為何表現卻總是不如預期？

知名教練專家、《高績效教練》作者約翰‧惠特默（John Whitmore）指出，每一位優秀的領導者，都必須是傑出的教練（coach），懂得如何運用提問技巧啟發員工的覺察力與責任感，達成更高的績效目標。因此主管必須針對員工的能力，扮演教練的角色，思考讓員工改進的方法，喚醒員工的潛力，而不是直接評斷他們的表現，告訴他們該怎麼做。

為徹底解放員工的潛能，惠特默提出「GROW模型」4步驟，讓主管協助員工透過設定目標、分析自身所處現況，進而找出各種可能解決方法，採取有效的行動，學習如何面對問題。他強調，員工如果不具備覺察環境的能力與責任感的話，企業就不會有高績效的產出，而要激發員工的覺察力與責任感，主管的提問方式非常重要，只有在正確問題的引導下，才能讓員工凝聚注意力、自動自發地達成績效目標。

Step 1.確認目標（Goal Setting）

針對所提出的問題，設定一個長期或短期目標，並透過一系列啟發式問題，協助被教練者找到真正期望達成的目標。
教練提問：
- 從長遠看，你要達成什麼目標？
- 對於這個目標，你個人擁有多大的控制或影響力？

Step 2.現狀分析（Reality Check）

為實現目標，被教練者目前擁有哪些資源，面臨哪些困難。
教練提問：
- 現在的情況怎麼樣？（什麼事、什麼時候、在哪裡，有多少、頻率等。）
- 直接和間接涉及到的人有誰？如果事情發展不順的話，還會涉及到誰？

Step 3.尋找解決方案（Options）

解決問題達成目標的方法有哪些。
教練提問：
- 要解決這個問題，你有哪些方法？
- 你還會做哪些事？若是在這個問題上，你擁有更多時間的話，你會盡力做什麼？

Step 4.制定行動計畫（Way Forward）

落實上述方案的具體行動與時間表。
教練提問：
- 你會選擇哪個辦法，來解決問題？
- 這樣做，可以達成你的目標嗎？如果不能達成目標，那麼還欠缺什麼？

比如說，某位員工與部門經理正在進行一項專案的討論，該名員工執行過程中遇到問題，打算與經理商量：

員工：我按照我們同意的方式做，結果卻行不通！
經理：你一定是哪裡做錯了！你應該這麼做……

在上述對話中，充滿了主管個人「批判性」言語，而直接告訴員工該怎麼做，更會養成員工不自行思考，解決方法的壞習慣。反觀懂得運用教練原理與技巧的主管，對於員工面對同樣的問題時，會做出以下的回應：

經理：我現在有事外出，你能不能先想一下，究竟問題出在什麼地方？是什麼時候遇到了問題？我回來再幫你找個解決方法。

過了30分鐘後，該名經理回到公司。

員工：我已找到解決方法，現在可以繼續執行了。

經理：好極了。你是怎麼做的呢？有沒有影響到別的事情呢？

在簡短的互動過程中，主管並沒有表現出一絲責怪或不悅，只是扮演一個工作夥伴的角色，以「描述性」的語彙點出現況，協助員工認清自己的處境。惠特默提醒，擔任教練角色的主管與員工溝通時，必須避免以下3種狀況：

1.只是想告訴對方你的想法，但卻將它包裝成問題；
2.你心裡已經有答案，想要對方回答你的答案；
3.你對對方回答什麼根本不關心。

懂得發問的主管，常常可以藉由問題的引導、激發出員工的潛能，藉由正確的提問方式，協助員工找出問題，看清事實，凝聚焦點，讓員工經由彙整自身的能力與經驗，找到可以改變的希望。

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