別把公司的未來,託付給了別人!有遠見、優秀老闆都了解的事


過去一、二十年來,戴爾(Dell)一直是世界上最成功的個人電腦製造商。

然而,很少人知道,戴爾能稱霸天下,最大的功臣是台灣一家電腦零件供應商 — 華碩(Asus)。

戴爾能成為個人電腦巨擘,背後的推手是一家台灣電腦公司,也就是華碩。華碩就像戴爾,一開始提供設計簡單、可靠的電路板給戴爾,而且價格比戴爾自己生產的成本更低。

一連串的外包,還剩下什麼?

接下來,華碩又跟戴爾提議:「我們生產的電路板很不錯吧。不如貴公司電腦的主機板也交給我們來做。製造主機板正是我們的專長,比你們自己做要來得好,光是主機板的部分你們又可省下兩成的成本。」

戴爾的分析師也認為,華碩的主機板不只價廉物美,還可把公司主機板相關生產資產從損益表中刪除。

華爾街分析師的鷹眼緊盯著各企業的財務指標,追蹤其資本運用的效能。其中,最常見的一種指標就是淨資產報酬率(Return on Net Assets)。一家公司的淨利潤除以淨資產,就可計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加,或分母的淨資產減少,報酬率就會提高。

淨利潤要增加比較困難,因為公司必須賣出更多產品,至於淨資產減少通常比較容易,只要透過外包就可以做到。淨資產報酬率愈高,代表一家公司資金運用的效能愈大。華碩的提議是有道理的。如果戴爾利用外包降低淨資產,依然可以把同樣的產品賣給顧客,就能提高淨資產報酬率,讓華爾街開心。

於是戴爾告訴華碩:「這真是個好點子。我們需要的主機板就拜託你們了。」這樁交易也使投資人更看好華碩,因為華碩利用現有的資產就可增加銷售量。戴爾和華碩可謂互蒙其利。

之後,華碩又對戴爾說:「瞧,我們生產的主機板很不錯吧。為什麼不讓我們來幫你們組裝電腦?再說,組裝電腦也不是你們的強項。如果你們把組裝的工作也發包給我們,就可進一步減少剩餘的製造資產,組裝成本甚至比你們自己來做再降兩成。」

戴爾的分析師認為,這個提議也是個雙贏策略。華碩為戴爾做得愈多,華碩的淨資產報酬率更進一步提高了。去除製造資產後,戴爾的淨資產報酬率也變得更漂亮。

接下來,戴爾不但把供給鏈的管理外包,連電腦設計本身也外包出去。此時,戴爾個人電腦業務的一切都外包了,整部電腦可說都是華碩做的,只留下品牌名。戴爾的淨資產報酬率因此變得非常高,資產只剩消費者服務部分。

失去能力的戴爾,外包的悲劇

到了二○○五年,華碩宣布決定以自己的品牌全面進攻美國市場。戴爾的命運就像典型的希臘悲劇,華碩一步步蠶食鯨吞,從價值鏈中最簡單的東西開始做,慢慢接手更複雜、更重要的部分,逐步增加企業的價值。

戴爾一直以為自己和華碩是天作之合,雙方合作為戴爾帶來驚人的淨資產報酬率,然而這些數字並未反映這樣的合作關係對戴爾的未來有何影響。戴爾本來是最強大的電腦公司,多年來一昧追求報酬率,把業務漸漸外包出去,之後就難有什麼表現。戴爾自己不製造電腦,出貨也不是由自己來做,全部外包給台灣的電腦廠商,只允許他們使用「戴爾」這個商標。

雖然戴爾得以專攻高收益的伺服器業務,這方面業績因而蒸蒸日上,但在一般消費者使用的個人電腦,戴爾可謂得不償失,為了追求報酬率,殊不知自己漸漸失去重要能力。

別把公司的未來,外包了出去

其實,不只是戴爾,如製藥、汽車、石油、資訊科技、半導體等其他產業的公司,外包業務有增無減,沒考慮到公司未來的能力。金融家、企管顧問和學者鼓勵公司儘量外包,以求短期獲利。但在這種短視近利之下,一家公司的能力可能就此犧牲,就像戴爾,漸漸被華碩廢了武功。

以美國半導體業的外包歷史為例,可以看到許許多多公司執著於外包,最後慘遭淘汰。美國半導體公司多半選擇與中國或台灣的供應商合作。由於外包出去的部分都是最簡單的,並非比較複雜或可以獲利的步驟(如產品設計),美國公司認為這麼做有百利而無一害。

雖然亞洲供應商只是組裝產品中最簡單的部分,但他們並不會在原地踏步。他們承包的是廉價的勞力工作,幾乎任何一個人都可以做,但他們也知道如果出現更廉價的競爭者,就會失去工作。

因此,這些亞洲供應商努力在市場力爭上游,發展自己的能力,以製造或組裝更複雜的產品。現在,台灣、韓國、新加坡、中國的供應商都能自己製造產品和零件,而他們的美國客戶由於長期習慣外包,已失去這方面的能力。

十年河東,十年河西。一開始,美國公司會把簡單的業務外包出去,是為了降低成本和資產,增加報酬率。這似乎是個明智的決定。然而,最後他們連精密的產品也得外包,因為他們自己已經做不出來了。

我們可以決定哪些業務可以外包,哪些則否。這麼做必須考量到兩點。

首先,你必須評估供應商的能力,並且假定他們是會改變的。不可只看到供應商目前做的事,而要考慮他們將來能發展到什麼樣的程度。

其次,你得了解未來成功必須具備的能力。這點更加重要。無論如何,你必須保有這樣的能力,否則就是把公司的未來交給別人。

只有了解公司的能力有多重要,才是一個有遠見、優秀的執行長,否則只是庸庸碌碌的人。

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(本文整理自《你要如何衡量你的人生?:哈佛商學院最重要的一堂課》,天下文化出版)

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