過去一、二十年來，戴爾（Dell）一直是世界上最成功的個人電腦製造商。

然而，很少人知道，戴爾能稱霸天下，最大的功臣是台灣一家電腦零件供應商 — 華碩（Asus）。

戴爾能成為個人電腦巨擘，背後的推手是一家台灣電腦公司，也就是華碩。華碩就像戴爾，一開始提供設計簡單、可靠的電路板給戴爾，而且價格比戴爾自己生產的成本更低。

一連串的外包，還剩下什麼？

接下來，華碩又跟戴爾提議：「我們生產的電路板很不錯吧。不如貴公司電腦的主機板也交給我們來做。製造主機板正是我們的專長，比你們自己做要來得好，光是主機板的部分你們又可省下兩成的成本。」

戴爾的分析師也認為，華碩的主機板不只價廉物美，還可把公司主機板相關生產資產從損益表中刪除。

華爾街分析師的鷹眼緊盯著各企業的財務指標，追蹤其資本運用的效能。其中，最常見的一種指標就是淨資產報酬率（Return on Net Assets）。一家公司的淨利潤除以淨資產，就可計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加，或分母的淨資產減少，報酬率就會提高。

淨利潤要增加比較困難，因為公司必須賣出更多產品，至於淨資產減少通常比較容易，只要透過外包就可以做到。淨資產報酬率愈高，代表一家公司資金運用的效能愈大。華碩的提議是有道理的。如果戴爾利用外包降低淨資產，依然可以把同樣的產品賣給顧客，就能提高淨資產報酬率，讓華爾街開心。

於是戴爾告訴華碩：「這真是個好點子。我們需要的主機板就拜託你們了。」這樁交易也使投資人更看好華碩，因為華碩利用現有的資產就可增加銷售量。戴爾和華碩可謂互蒙其利。

之後，華碩又對戴爾說：「瞧，我們生產的主機板很不錯吧。為什麼不讓我們來幫你們組裝電腦？再說，組裝電腦也不是你們的強項。如果你們把組裝的工作也發包給我們，就可進一步減少剩餘的製造資產，組裝成本甚至比你們自己來做再降兩成。」

戴爾的分析師認為，這個提議也是個雙贏策略。華碩為戴爾做得愈多，華碩的淨資產報酬率更進一步提高了。去除製造資產後，戴爾的淨資產報酬率也變得更漂亮。

接下來，戴爾不但把供給鏈的管理外包，連電腦設計本身也外包出去。此時，戴爾個人電腦業務的一切都外包了，整部電腦可說都是華碩做的，只留下品牌名。戴爾的淨資產報酬率因此變得非常高，資產只剩消費者服務部分。

失去能力的戴爾，外包的悲劇

到了二○○五年，華碩宣布決定以自己的品牌全面進攻美國市場。戴爾的命運就像典型的希臘悲劇，華碩一步步蠶食鯨吞，從價值鏈中最簡單的東西開始做，慢慢接手更複雜、更重要的部分，逐步增加企業的價值。

戴爾一直以為自己和華碩是天作之合，雙方合作為戴爾帶來驚人的淨資產報酬率，然而這些數字並未反映這樣的合作關係對戴爾的未來有何影響。戴爾本來是最強大的電腦公司，多年來一昧追求報酬率，把業務漸漸外包出去，之後就難有什麼表現。戴爾自己不製造電腦，出貨也不是由自己來做，全部外包給台灣的電腦廠商，只允許他們使用「戴爾」這個商標。

雖然戴爾得以專攻高收益的伺服器業務，這方面業績因而蒸蒸日上，但在一般消費者使用的個人電腦，戴爾可謂得不償失，為了追求報酬率，殊不知自己漸漸失去重要能力。

別把公司的未來，外包了出去

其實，不只是戴爾，如製藥、汽車、石油、資訊科技、半導體等其他產業的公司，外包業務有增無減，沒考慮到公司未來的能力。金融家、企管顧問和學者鼓勵公司儘量外包，以求短期獲利。但在這種短視近利之下，一家公司的能力可能就此犧牲，就像戴爾，漸漸被華碩廢了武功。

以美國半導體業的外包歷史為例，可以看到許許多多公司執著於外包，最後慘遭淘汰。美國半導體公司多半選擇與中國或台灣的供應商合作。由於外包出去的部分都是最簡單的，並非比較複雜或可以獲利的步驟（如產品設計），美國公司認為這麼做有百利而無一害。

雖然亞洲供應商只是組裝產品中最簡單的部分，但他們並不會在原地踏步。他們承包的是廉價的勞力工作，幾乎任何一個人都可以做，但他們也知道如果出現更廉價的競爭者，就會失去工作。

因此，這些亞洲供應商努力在市場力爭上游，發展自己的能力，以製造或組裝更複雜的產品。現在，台灣、韓國、新加坡、中國的供應商都能自己製造產品和零件，而他們的美國客戶由於長期習慣外包，已失去這方面的能力。

十年河東，十年河西。一開始，美國公司會把簡單的業務外包出去，是為了降低成本和資產，增加報酬率。這似乎是個明智的決定。然而，最後他們連精密的產品也得外包，因為他們自己已經做不出來了。

我們可以決定哪些業務可以外包，哪些則否。這麼做必須考量到兩點。

首先，**你必須評估供應商的能力，並且假定他們是會改變的。**不可只看到供應商目前做的事，而要考慮他們將來能發展到什麼樣的程度。

其次，**你得了解未來成功必須具備的能力。**這點更加重要。無論如何，你必須保有這樣的能力，否則就是把公司的未來交給別人。

只有了解公司的能力有多重要，才是一個有遠見、優秀的執行長，否則只是庸庸碌碌的人。

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（本文整理自《你要如何衡量你的人生？：哈佛商學院最重要的一堂課》，天下文化出版）