整理‧撰文 高士閔
員工績效不彰，光靠激勵沒用！主管該先檢視這15個問題
大多數的管理理論會提及，如果要改變一個人的行為，就要先改變他的動機。所以當員工沒把事做好，主管會把原因歸結在員工沒用心，也就是動機不足，只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。
然而《績效！績效！Part II》認為，要主管幫部屬找到他的動機，無異於是把主管當成心理醫生，對專業經理人根本難如登天。 從實際管理角度而言，比心理學更好的選擇應該是行為管理。 因為當行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。也就是說，在檢討員工表現時，探討改善動機不如探討改善行為來得實用。
績效檢討前，要先排除心理偏誤，接著要排除主管或組織規範不清楚因素，接下來的績效面談才準確。《Google超級用人學》指出，Google在績效考核前，會先跟主管們開會，提醒他們排除績效評估常會發生的心理偏誤（參見圖表）。在評估績效後，發現結果不如預期，則是要找到員工的問題，以及如何改善。
對「有問題」環節認知不同，導致錯誤難以改進 檢討，不是只有問題發生之後才設法補救，而是應該在執行任務過程中，疏導種種足以影響員工表現的因素。績效面談，要檢討的是「如何改善員工績效」的方法，讓經理人採取更具體的行動。
但為什麼人會反應績效面談根本沒用？這是因為許多主管都以為員工知道問題在哪裡，他們多半認為：「他們怎麼可能不知道自己的表現不好的地方。」但是如果知道自己錯在哪裡，多半會主動改善。不改善的原因，就是他也不知道問題在哪，又或者是許多問題是主管沒有講清楚，所以導致員工無法好好發揮，主管的職責就得找出問題。
如果想更有系統地帶人、解決績效問題，不妨善用工具輔助。《經理人》推出的「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，從實務經驗出發，整理出主管常見的帶人痛點，並提供具體問句、教導分析表與對談架構，幫助你一次到位拆解問題。
《績效！績效！》提出15個最常出現的問題，讓經理人先做「教導分析」，從以下這些環節檢視，是否已讓員工充分知道這些該執行的項目，找出應該改善的地方。
1. 員工不知道為什麼該做這件工作：
對員工而言，解釋清楚做一件事的意義，了解自己工作環節的重要，員工比較不會以交差了事的心態工作。而理由又可分為兩類，第一類是做這件事，對公司有什麼幫助，像是準時交報告才能讓其他部門按進度跟進後續作業；第二類則是對員工個人的工作有什麼幫助，像是升遷或薪水。
2. 員工不知道如何做這件工作：
很多主管都認為：「如果每件事都要告訴員工該怎麼做，我為什麼要付錢請員工？」主管當然都希望員工能一到職，就能馬上工作，但沒有教員工該怎麼做事，他們就只能自己摸索實踐，這樣只會讓公司承擔新人打壞客戶關係、製作不良產品的風險。
3. 員工不知道該做什麼工作：
你得明確地告訴員工該做哪些事情，他的職責範圍是什麼，否則他只能憑自己的猜想完成工作，有可能浪費時間在不該做的事情上。
4. 員工覺得你的做法行不通：
你得「說服」下屬「你的做法」比較好，強迫他們接受你的方法，他們私下依然只會按照自己的方式做事。
5. 員工覺得自己的做法比較好：
員工可能認為你的方法不錯，但「自己的方法」更好。此時可以藉由比較兩者在做法與預期成果的差距來說服下屬。
6. 員工覺得其他事情更重要：
有些主管會反映，不是部屬能力不行，而是他們總做些不重要的事。然而，主管不清楚說明，部屬根本不知道對公司而言，哪些是最重要的。所以你得親自標明交辦事務的輕重緩急，同時在每次改變優先順序時，第一時間通知負責員工。
7. 員工的努力得不到任何回報：
如果員工多做事，不會感覺到任何好處，自然不會更加努力。主管得經由多觀察部屬的工作情況，確實傳達報酬。像完成艱困的任務後，給予口頭嘉獎，或是給予紅利、休假等有形獎勵。
8. 員工覺得自己正照著你的指示做事：
主管會希望部屬給予每日、月、年的績效數字作為決策依據；員工當然也會希望主管常給予回饋，讓他理解事情是否做對。但通常主管都沒有給予下屬回饋，讓下屬以為沒管我，就是我把事做的還不錯，導致最終產出偏離主管預期。
9. 員工沒有做該做的事，卻得到獎勵：
你是否常常分配輕鬆的工作給能力較弱的員工呢？其實這會促使其他員工也降低表現，因為把事做不好，工作反而會變少。所以對於表現不好的下屬，你得安排一樣難度的工作，但從旁協助他完成，直到員工的表現有所改進。
10. 員工做了該做的事，卻受到懲罰：
在你的公司中，能把困難的工作處理得很好的員工，是否一直被分配到困難的工作呢？這會促使員工降低表現欲望，因為表現好，只會招來懲罰。所以下次你再指派工作時，要平衡分配工作。
11. 員工覺得做對事反而會招來負面後果：
有些部屬會不敢在會議上提出自己的意見，因為擔心其他與會同事會認為新進人員不該出風頭。此時，你就得站出來鼓勵發言，讓團隊了解：「只要言之有理，員工可以和上司爭論。」
12. 超過員工能控制的障礙：
最常出現在不同部門之間需要合作，像是收集資料的人尚未完成工作，分析部門就無事可做。所以當員工表現不好的原因，是被其他部門的不當表現影響，主管就應該蒐集相關實證，主動要求其他部門經理協助，解決問題。
13. 員工受限於個人天賦，無法有良好表現：
你是否曾把部屬表現不佳的原因，歸咎於他沒有天賦？其實職場上高達80%的員工是缺乏協助，而非沒有天賦。在歸咎員工能力不足前，應先檢查是否給予充足訓練。
14. 員工的個人問題：
個人問題指發生在工作場合之外，生活中的諸多事件導致員工表現不佳。主管可以在符合公司的制度下，給予適度彈性，看看能否幫忙排除問題。
15. 員工無法辦到：
如果嘗試了上述所有方法，員工依然表現不佳，那就只能歸結他對這個職務不在行。此時，你唯一剩下的選擇就是將他調職或開除。
先達成「承認有問題」共識，討論解決方法才有效 做完教導分析後，你會發現，大多數員工其實是「有能力」完成工作的。此時，可藉由下列5個階段（參見圖表），引導部屬修正表現。
1. 同意有問題存在：
面談的第一階段是讓員工同意有問題存在，這是最重要的一個部分，甚至占整體對談50%以上的時間。
很多經理人很容易認定員工知道問題存在，但實際上，許多問題員工即使知道自己做錯事，但他們會以為那不是大問題。
舉例來說，一家小型化學公司的高階主管決定開除一位博士化學家。這位化學家表現令人滿意，但他很少將每周進度報告給主管，儘管主管已有多次要求，他依然故我。所以那位主管就認為，如果連那麼簡單的事都做不到，那根本沒必要留他，反正化學博士滿街跑。
但直到主管了解，這位化學家以為，他每天都會與主管對談進度，因此他假定書面報告只不過是工作記錄，並不必要。之後主管再次與他會談，並表明雖然簡報提供資訊，但他需要一份詳細的書面報告，方便研究、記憶，化學家才了解到這是個問題，之後都按時繳交報告。
2. 共同討論可能的解決方式：
員工真正了解問題後，你與員工必須一起尋求各種解決問題的方式。事實上，很少有人會故意把事情搞砸，多半是因為不知道事情該怎麼做。所以在這個階段，你可以把經驗傳授給部屬，讓其學習自己想不到的解決方式。
如果員工常遲到，解決方法有「將鬧鐘調早點」「買一個鈴聲很大的鬧鐘」「早一點出門」「改換交通工具」「早點上床」等等。員工可能有一些解決辦法，但如果沒有，你就必須自己提供，但最好是還是讓你想的辦法從他口中說出，讓他願意意同意。要注意的是，這裡不是真正的解決方案，而是提出各種可能的辦法。
3. 互相同意解決問題的方法：
這個階段是讓員工挑選對自己有用的方法。因為如果你直接提供解決方案給部屬，就減少他自己思索解決方案的機會，這樣未來他遇到問題還是不會自己找到出路；二來是直接提供方案，部屬不一定會接受，所以一起想出「可能」的解決方案之後，並讓部屬自己選擇「執行」的方案，才能確保事情會有進展。
4. 監督員工是否做到約定的行為：
部屬開始解決問題了，但問題多半還是不會解決，因為許多經理人認為員工都是成熟大人，所以只要點出兩者都認同的問題，他們應該會對自己負責。
但事實上，如果主管不在員工改變的當下給予回饋，做了一、兩次後，員工得不到激勵，就會回到原本錯誤的工作方式。所以主管得做好監督的工作，在部屬改變時，給予讚美，並在部屬依然故我時，提醒他又走回頭路。
5. 激勵任何達成目標的行為：
面談的最後一個階段，就是激勵可以達成目標的行為。同時，你獎勵行為的時間愈接近改善的時間，影響就愈大，反之影響愈小。
例如，如果某位員工今天做對一件事，你立即的回應，比一周後寄電子郵件感謝他要來得有效果。如果有員工在早上10點達到你的要求，在10點15分給予感謝，會比今晚5點更有效。
另外，行為管理研究顯示，不持續的正面激勵是比較有效果的，尤其對那些已經成功改變行為的員工。你可以改變讚美的間隔，從改善行為持續3天後，可給予一次獎勵，之後變每周一次，持續增加間隔，達到正面回饋的效果。
