（本文出自《經理人月刊》2017年1月號，封面故事：目標管理）

企業，是「人」的組織。因此在設定目標時，要關心的是「達成目標」與「人」的互動過程。如何幫助組織中的每個人設定適合他們目標、達到設定的績效標準，才是目標設定的意義。

企業是什麼？企業存在的目的是什麼？相信很多人的回答都不出賺錢、追求最大利潤等和錢有關的答案。但蘋果電腦（Apple）創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steven Jobs）、迪士尼（Disney）創辦人華特‧迪士尼（Walt Disney）的答案可能是：創造偉大的產品，讓更多人使用、把歡樂帶給人們。顯見 一般人對企業存在的想像，和卓越企業家對企業的想像的不同，差別在於，後者看見了「企業」和「人」的連結。

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《彼得‧杜拉克的管理聖經》提到，「企業究竟是什麼，是由顧客來決定的。」他認為，企業只有一個正確而有效的目的，就是創造客戶。

換句話說，少了客戶這一項，你的企業什麼也不是，什麼也難成。而經營者對組織設定成長目標時，也必須圍繞在創造客戶的指標上，清楚設立方向與期望，千萬不能為了一時的權宜之計、經濟潮流、利潤的考量而有所改變。

目標設定錯誤，將造成企業重大損失

那麼，對企業來說，什麼才是正確的目標呢？杜拉克以「車站盥洗室與破斧之門」為例說明。

美國西北部一家鐵路公司剛上任的會計發現，公司每年都會花一筆超高費用維修車站盥洗室的門。調查後發現，車站的盥洗室原本都會上鎖，而一位早就卸任的副總裁，當初為了省錢，只發給每位售票員一把鑰匙。當每位旅客要使用時，必須和售票員拿鑰匙。

結果很多旅客忘了還，再打一把新鑰匙，就要報帳登記在成本支出上，還需要長官批准，不過，緊急維修費的申請，卻可以由售票員自行動用。所以，最後演變成每個車站都準備了一把斧頭，以便人們可以隨時破門而入。

這個故事非常荒謬，卻也凸顯了訂立錯誤的績效目標（只看節省多少成本）或不正確的制度（買斧頭比打鑰匙動用資金容易）可能會帶給企業更嚴重的損失。

因此，談到設定目標，杜拉克認為， 凡事產出成果能夠直接或嚴重影響企業生存或繁榮的領域，就需要訂定目標。 而企業應該設定成果和績效目標的領域有8個：

1. 市場地位：這決定了公司在該領域的重要性，以及是否會因為任何的挫敗出現危機，一定要設定目標後，對照市場潛力以及競爭對手的表現，積極監控。

2. 創新：可分為產品與服務創新、供應商與服務所需的各種技能和活動創新。另一方面，可從現有技術預測未來發展，或把目標放在日後可能出現的新技術上。

3. 生產力、貢獻價值：評估資源運用和產出狀況。貢獻價值是指營業毛額（銷售產品或服務所得）和支出（購買原料和供應商提供的服務所花的費用）之間的差距。生產力主要探討各種資源的可能組合，找出以最小成本的努力，獲得最大產出的組合。

4. 物力、財力資源：公司的軟硬體設備、資金，應設法供應企業所需，讓企業達到預定的市場地位和創新目標。許多企業經營者往往都等到財務拮据、設備老舊時才開始擔心，但這時候再規畫已嫌太遲。

5. 獲利價值：企業的任務是賺到足夠的利潤以因應「繼續維持事業的成本」，確保未來創新和擴張所需的資金供應無虞。因此獲利目標的衡量，是找出企業生存必須達到的最小利潤。

6. 主管的績效與培育：高效能的企業經營團隊，必須將公司所有主管的願景和努力，導向一致的方向。每位經理人都需要有明確的目標，在目標中列出所管轄單位應該達到的績效，並說明自己和部門應該要有什麼貢獻，才能協助其他單位達成目標。

7. 員工績效和態度：員工能發揮多大生產力，有很大部分取決於企業對他們的要求有多高。管理階層的最大任務，就是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作欲望。

8. 社會責任：企業是社會的器官，企業的行動對於社會也會產生決定性影響。經理人必須充分體認他得評估每個決策和行動帶給社會的衝擊，也要考量企業所採取的行動是否將促進公共利益。

一個企業若能在上述8種領域中，取得各項目標的平衡，並且找到有意義的衡量方式，目標設定才會達到預期的成果。

運用SMART原則，促使團隊成員發揮潛能

另外，「企業」和「人」的連結不是只有對客戶，也包含了對內部的人員管理。杜拉克表示，企業原本就是人類的社群組織，企業的經營績效等於是人表現出來的成績，而管理階層的職責就是設法把它變得更具體。

《高績效教練》指出，企業或公司的高階主管，往往只知道企業要什麼目標，但不知道目標設定的原因，以致於告知部屬時也只會傳達指令，不容部屬質疑。但這容易使得執行目標的人，無法擁有熱誠，績效自然也好不起來。

好的經理人，應該要設法激勵員工，自己設定具有挑戰性的目標，即便無法完全依照他們自己的目標設定，至少也可以試著鼓勵員工，參與目標設立時的討論，讓員工決定工作該怎麼做、由誰做，以及何時去做，也就是SMART原則：明確的目標（Specific）、可計量的數值（Measurable）、眾人同意的（Agreed）、實際的（Realistic）以及明確的截止日期（Time-bound）。

目標明確能夠讓執行者知道要達成的具體行為是什麼，清楚、簡單、合理地把員工導向正確方向，減少決策者與執行者的認知誤差。可計量是指要有明確的規定或數據，做為衡量是否達成標準的依據。目標必須經由主管和執行團隊共同認可、共同討論出來（眾人同意）。最後，目標還必須是能夠在規定的時間內實踐的，而不是給人「伸手摘星」的感覺。

比方說，當警察局想要提高警員的配槍安全訓練時，減少執勤出錯率，主管可能會問：我該如何讓一般警員遵守那些毫無彈性的安全規則？若只是攤出規則，強調很重要，每個人都必須強行遵守，下屬可能會無感。不如先把這個提高安全訓練的議題丟出來，讓大家討論一套每個人都能同意的規則。若和原本的想訂立的規則不同或有很大的差異時，主管或許可以提點意見，解釋為什麼這條規則適合，這條規則可能不適合，如此一來，被訓練者比較容易能接受並且主動遵守。在協議實施後，則要訂定檢驗時間，檢視出錯率減少程度，再思索進一步的改善方法。

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圖片來源 / Sacha Chua via flickr, CC licensed