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「我不是在拖地,而是幫人類登上月球!」NASA怎麼讓4萬名員工認同目標、全力以赴?

2019-11-19 13:05:39
Managertoday
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企業願景經常淪為空泛口號的例子,甚至招來「反激勵」的結果。但其實,美國太空總署(NASA)早在1960年代就找到解法了。

談到企業願景,不少管理大師和經典書籍都曾強調其凝聚人心的重要性,願景領導也被視為激勵員工最有效又最不費成本的做法。然而,在經營實務上,我們卻經常可見企業願景淪為空泛口號的例子,甚至招來「反激勵」的結果。

為了找到可複製成功的做法,華頓商學院(The Wharton School)管理教授安德魯‧卡頓(Andrew Carton)爬梳了大量文獻,發現這個直到21世紀仍舊困擾著領導者的管理課題, 美國太空總署(NASA)其實早在1960年代就找到解法了。

當時,NASA上下4萬多位員工無一不把「人類登陸月球」的願景視為己任,就連從事縫製太空衣、拖地板、修理電路等與核心任務無關的工作者,也認為自己是太空科學發展的幕後推手,個個意志高昂── 而這當中的關鍵,就在於讓組織願景和日常工作產生連結。

卡頓指出,大多數工作者的日常,都是在處理具體的、有時效性的小範圍任務,例如今天下午3點要拜訪客戶,或是2個月後要執行專案。相較之下,大部分的組織願景多是距離遙遠、沒有時間限制的抽象概念,像是「期許成為世界上最以客戶為導向的公司」「把關懷和愛心散播到全世界」等,雖然符合大多數人對願景「崇高」的期待,卻和組織成員的工作日常毫無關聯。時間一久,工作者難免視願景為遙不可及的空泛口號,甚至當願景愈有意義、員工感覺愈疏離。

卡頓透過文獻分析,找出NASA建立組織和員工連結的2個關鍵:

1.設定具體的時間和目的地

在美國和蘇聯太空競賽(Space Race)背景下成立的NASA,一開始被賦予了三個任務,分別是打造優越太空技術、建立超越蘇聯的太空技術,以及藉由探索太陽系推進科學發展。約翰‧甘迺迪(John Kennedy)1961年就任美國總統後,決定將NASA的目標限縮在「推進科學發展」上,並於隔年發表知名的「月球演說」(Moon speech),矢言要在10年內將人類送上月球,並安全返航。

甘迺迪將 「推進科學發展」的願景化為「10年內登陸月球」目標的做法,正是建立連結的第一步──將抽象的願景具體化 。他除了為任務設定10年的效期,明確指出在某個時間點必須發生某件事,也透過月亮這個具體的形象,讓願景不再是遙不可及的存在,而是人們抬頭就能看見的目標。

2.利用小目標協助員工更加專注

將願景從「不可能的任務」轉化為「有機會實現的目標」後,下一步就要替員工畫出從目前位置抵達終點的路徑。通常,管理者會將願景大目標分割成數個小目標,愈細愈好,以做為接下來的執行步驟,同時轉移員工對於大目標的恐懼感。

然而,甘迺迪和NASA領導者認為,小目標的功用不應該是分散注意力,而在協助員工更加專注於大目標上,所以不宜設定太多小目標。他們最後僅提出將人類送上地球軌道、在太空中會合對接、在抵達月球前進入月球軌道等3個小目標,並將其發展為水星計畫、雙子星計畫以及最知名的阿波羅計畫,不僅順利強化NASA員工和願景的連結,也成功在1969年7月20日讓尼爾‧阿姆斯壯(Neil Armstrong)登上月球。

文章來源 / KNOWLEDGE@WHARTON

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