編譯‧整理 吳硯文
「我不是在拖地，而是幫人類登上月球！」NASA怎麼讓4萬名員工認同目標、全力以赴？
談到企業願景，不少管理大師和經典書籍都曾強調其凝聚人心的重要性，願景領導也被視為激勵員工最有效又最不費成本的做法。然而，在經營實務上，我們卻經常可見企業願景淪為空泛口號的例子，甚至招來「反激勵」的結果。
為了找到可複製成功的做法，華頓商學院（The Wharton School）管理教授安德魯‧卡頓（Andrew Carton）爬梳了大量文獻，發現這個直到21世紀仍舊困擾著領導者的管理課題， 美國太空總署（NASA）其實早在1960年代就找到解法了。
當時，NASA上下4萬多位員工無一不把「人類登陸月球」的願景視為己任，就連從事縫製太空衣、拖地板、修理電路等與核心任務無關的工作者，也認為自己是太空科學發展的幕後推手，個個意志高昂── 而這當中的關鍵，就在於讓組織願景和日常工作產生連結。
卡頓指出，大多數工作者的日常，都是在處理具體的、有時效性的小範圍任務，例如今天下午3點要拜訪客戶，或是2個月後要執行專案。相較之下，大部分的組織願景多是距離遙遠、沒有時間限制的抽象概念，像是「期許成為世界上最以客戶為導向的公司」「把關懷和愛心散播到全世界」等，雖然符合大多數人對願景「崇高」的期待，卻和組織成員的工作日常毫無關聯。時間一久，工作者難免視願景為遙不可及的空泛口號，甚至當願景愈有意義、員工感覺愈疏離。
卡頓透過文獻分析，找出NASA建立組織和員工連結的2個關鍵：
1.設定具體的時間和目的地
在美國和蘇聯太空競賽（Space Race）背景下成立的NASA，一開始被賦予了三個任務，分別是打造優越太空技術、建立超越蘇聯的太空技術，以及藉由探索太陽系推進科學發展。約翰‧甘迺迪（John Kennedy）1961年就任美國總統後，決定將NASA的目標限縮在「推進科學發展」上，並於隔年發表知名的「月球演說」（Moon speech），矢言要在10年內將人類送上月球，並安全返航。
甘迺迪將 「推進科學發展」的願景化為「10年內登陸月球」目標的做法，正是建立連結的第一步──將抽象的願景具體化 。他除了為任務設定10年的效期，明確指出在某個時間點必須發生某件事，也透過月亮這個具體的形象，讓願景不再是遙不可及的存在，而是人們抬頭就能看見的目標。
2.利用小目標協助員工更加專注
將願景從「不可能的任務」轉化為「有機會實現的目標」後，下一步就要替員工畫出從目前位置抵達終點的路徑。通常，管理者會將願景大目標分割成數個小目標，愈細愈好，以做為接下來的執行步驟，同時轉移員工對於大目標的恐懼感。
然而，甘迺迪和NASA領導者認為，小目標的功用不應該是分散注意力，而在協助員工更加專注於大目標上，所以不宜設定太多小目標。他們最後僅提出將人類送上地球軌道、在太空中會合對接、在抵達月球前進入月球軌道等3個小目標，並將其發展為水星計畫、雙子星計畫以及最知名的阿波羅計畫，不僅順利強化NASA員工和願景的連結，也成功在1969年7月20日讓尼爾‧阿姆斯壯（Neil Armstrong）登上月球。
文章來源 / KNOWLEDGE@WHARTON
