常聽到主管說哪些話，會讓你一秒翻白眼？「不會要自己學，不要在那邊等別人教！」、「有不懂要主動來問阿！」；然後，問了主管還會回答：「這不關我的事，你要自己處理啊！」；只好靠自己摸索，做錯又被酸：「我在你這年紀早就會了，怎麼現在新人這麼笨啊！」。不主動教下屬、問了又被罵、做錯了還被酸，你是不是也曾經這樣感嘆：「唉！這些主管真難搞、台灣勞工也太苦命了吧！」

但主管可能會認為：「我以前也是被一路罵過來」，不然要怎麼教？日本行為管理大師石田淳以行為科學的角度，來分析主管與員工的相處狀況，並出版成《【漫畫圖解】不懂帶人，你就自己做到死！》一書，在日本受到許多企業主管的贊同與歡迎。

石田淳過去也是一個無能主管，他曾對新進員工說：「你們自己做，有不懂的來問」；而且還回答：「如果做不到，就算熬夜也要做出來。」這年夏天，一口氣有十名員工要求離職。

主管常常講出不負責任或是任性的話讓你發怒嗎？原因可能出在他不會教人！因為這件事，他才發現問題出在自己身上，經過反覆搜尋文獻、研究，找到美國這套根據「行為分析學」的管理方法，它最大的特色就是將重點放在人類的「行為」，經過他的歸納發現，只要曾冒出這 5 句話，可能就是不會教員工的「失格主管」：

1.「不會要自己學，不要在那邊等別人來教」

這句話是幾乎是所有職場新鮮人，初期上班的震撼教育，在日本也是、台灣也是。但這句話卻暴露了這個主管不懂得如何「教」員工，許多傑出的員工成為主管之後，表現的反而不如過往，因為「完成自己的份內工作」跟「指導、培育下屬」是兩個不同的能力。

如同許多傑出的運動員，在退休轉任教練之後，成果卻不如預期，這是為什麼呢？因為他們不懂「教」的重要性，所以下屬、員工、球員根本就不會從他身上獲得任何的知識與工作方式，更別說工作會有好的成果。

2.「我在你這個年紀就已經會了，怎麼現在新人都這麼笨手笨腳啊！」

當我們知道「教」對員工來說有多重要之後，接續而來的問題就是：該怎麼教？要教什麼？「我告訴他會議室要怎麼走」、「我教他印表機要怎麼用」、「我有告訴他專業用語的意思」這些當然都是教，而石田淳也在書中下了他對「教」的明確定義：透過「教」，可以引導出「你所期望的行為」。

那該教什麼呢？他建議可以把教的內容分為「知識」與「技術」兩大部分，知識是被問到時回答得出來的事；技術是有心就做得到的事。從這兩個項目檢視員工的行為，到底「會做什麼」跟「知道什麼」，就可知道員工的問題到底是，做事不熟練，還是相關知識不足。

3.「我不要聽什麼藉口，反正一定要給我達標！」

有一個游泳選手花 55 秒完成一百公尺的自由式，若教練希望他縮短秒數，該怎麼辦？「你這次要努力游快一點，一定要 54 秒內抵達！」這句話對游泳選手來說就是一句廢話，而真正影響選手游泳速度的，在於他姿勢與動作的調整。

同理，對下屬來說，「你要盡全力、這次業績一定要達標」，也等同是可有可無的廢話，因為員工的工作結果，來自於行為的累積。石田淳建議，真正該重視的不是「結果」而是「行為」，主管可以透過觀察優秀員工的行為，整理成明確、具體化的清單，可以用來檢視、指導員工的行為。

4.「剛不是說你知道嗎？怎麼這麼難教啊！」

「就是照這樣做，懂了嗎？」隨後員工唯唯諾諾的說一聲：「我知道了！」但結果往往不如人意，常常讓人覺得「新人真難教、不會也不問」。這個狀況，石田淳認為，對員工來說，「我不太懂、我不太了解你的意思」是很難以啟齒的；或是，員工也不確定自己是否清楚上司的意思；甚至是反射性的回答。

那麼如何判斷下屬說的「我知道了」是真懂呢？石田淳提供了三種方法：

1. 請下屬複誦一遍指導內容：確認員工理解是否有誤。
2. 要求下屬將指導內容條列、或做成小報告：讓員工深思、歸納指令內容。
3. 請下屬思考成功與失敗的模式：讓員工舉一反三，活用在其他工作項目上。

5.「這次勉強及格，下次要做更好」

許多主管在面對下屬時，大多會複製自己過去所受的培訓方式，因為這是他知道的唯一方法，所以當上主管之後，通常也不太稱讚下屬。但石田淳的分析結果認為，讚美比責罵，更能刺激員工做好工作！因為，讚美可以讓員工感覺到自己的必要性，在人的情感需求來說，得到回饋是很重要的。

為何減肥這麼難，就是因為吃甜點，擁有立即的回饋；但減肥需要努力的運動、調整飲食，還要度過肌肉痠痛等，回饋要長久才會出來，所以人們總是變胖容易、變瘦難。而社會上普遍對年輕人稱「22k」、「草莓族」，長期下來促使年輕人對自己越來越沒自信，得到讚美會許對他們來說是很奢侈的一件事。所以，不要吝嗇、多讚美你的員工吧！

另外，石田淳也在書中提出，訓斥下屬沒有問題，有問題的是對人不對事：「你就是這麼消極，事情才做不完」、「這麼懶惰，難怪只有你要加班」，說出這些話，員工不會變好、也對工作沒有任何幫助。

最後，當員工教學到一個階段，試著放手吧！把員工的輔助輪拆掉，讓他們自己獨當一面的試試看；將公司的大目標化為短期目標，累積員工的自主與成功經驗；此外，盡可能每周與下屬個別面談幾分鐘，瞭解下屬的工作目的、聆聽下屬的煩惱，與下屬分享自己過去的失敗經驗；讓他知道，只要跟隨你的腳步，有天也可以成為跟你一樣好的主管！

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（本文出自「風傳媒」，整理自《【漫畫圖解】不懂帶人，你就自己做到死！》，如果出版）