或許你曾讓一個能力未達標準的人升官，而這導致的後果就是：努力都是徒勞、團隊價值動搖、眾人感到沮喪。

有時因為基層主管突然離開、或是組織改組，中階主管必須在短時間內決定誰能升管，人事決定沒有經過詳加評估、規劃，而是靠直覺，結果卻不一定符合預期。想要避免「升錯人」的悲劇，主管要釐清3個迷思：

迷思1. 升職只是改變頭銜

很多主管認為，升職只是透過頭銜來鼓舞員工士氣，但必須想像那些被升職的員工會怎麼想。要是他會在社群媒體上炫耀、與同事討論新工作職稱、甚至在客戶面前賣弄，事情就麻煩了。因此在你拔擢員工前，最好預先設想一下被升職的人又會有哪些反應，是否會帶給外界錯誤的想像。

迷思2. 員工升職後就會自己跟著成長

當組織裡出現職缺，有人認為最能降低爭議的做法，就是讓一個表現很好的優秀員工升為主管。但即便這個員工在本來的工作崗位上表現超群，也不見得能勝任「管理職」。如果高層沒有事先進行準備、引導，就直接選一個員工升職，他將可能被排山倒海的壓力弄垮。

值得注意的是，一般員工不見得能意識到職位超出自己的能力負荷。因此做為較高階的主管，應該預先為員工考量這件事，不要只是放任員工自己調適。

迷思3. 把升職當做留人手段，拚命開出主管缺

很多主管會擔心員工一直走人、工作無以為繼，因此以升職做為挽留人心的手段，最終導致一堆沒能力的人升上管理職，為整個組織帶來更大的麻煩。

那當你面臨底下的主管離職，必須拔擢一個新的領頭者時，究竟該怎麼做？商業顧問Lisa Aldisert的建議是：

1. 平時明確定義主管職位

試著為主管職位做出明確定義，說明這個職位在團隊裡的角色、以及員工應如何勝任；另外，別忘了針對可能晉身主管職的員工，提醒他們能力尚不足之處，並給予適當的學習方案，幫助他們盡早儲備管理能力。如此，就能減低主管和員工對管理職的認知差異，讓雙方對員工升職後的時間管理、工作優先順序等能更有共識。

2. 員工晉升後，持續提供完整的回饋

當員工換到新工作、負擔起管理責任，很可能表現不如預期。此時，你應該老實告訴他哪邊沒做好，並設下改進期程，定期開會追蹤。總之，把重點放在如何協助員工適應新工作，而不是檢討他這個人。。

3. 真的無法適應，就先換一個職位試試

如果你試過上述兩種方法，但這名剛升官的員工還是沒有進入狀況，就該讓他轉換職位了。與其讓狀況繼續惡化、或任憑員工自己受不了而辭職，調整職位更能創造雙贏。但經歷一次失敗經驗，你已更清楚這名員工的能力極限和長處，因此接下來務必要確保新職位會更適合他。

資料來源 / Fast Company

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