（本文出自《經理人月刊》2017 年 8 月號，封面故事：管理學 100 年一定要懂的 10 個經典理論）

當市場趨於飽和，產業陷入不斷地削價競爭，企業應該如何保住命脈、轉型成功？

歐洲工商管理學院（INSEAD）策略與管理學教授金偉燦（W. Chan Kim）、芮妮‧莫伯尼（Renée Mauborgne）在 2005 年出版的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），他們以太陽劇團的案例，加上遍及 30 多種產業、超過 15 年的研究結果為基礎，解釋什麼是藍海策略。

想進入藍海，關鍵在以「差異化」吸引消費者

當一個市場，由紅海和藍海兩種海洋組成，紅海代表所有現在存在的產業，藍海則是目前還不存在的市場。在紅海裡，全部公司都以超越對手、擁有更大的市占率為目標。隨著市場投入者愈來愈多，獲利和成長空間卻日漸萎縮，為了搶生意，只能以低價和降低成本做為競爭策略，這場廝殺把海洋染成一片血紅。

想要從中脫胎換骨，重新擁有優勢及獲利成長，最好的辦法是前進或創造尚未開發的市場。在藍海中，因為規則尚未成形，沒有人與他們競爭，因此，在商品價格上，消費者沒有辦法和他家企業比較，因而能夠訂出高出成本許多的定價，獲得較高的利潤。

因此，兩位作者進一步點出，想要進入藍海，關鍵在於以差異化吸引消費者。

想創新、做出差異化，不一定要耗費大筆資金

以蘋果在 2003 年推出網路音樂商店 iTunes 為例，1990 年代末期，網路非法下載音樂盛行，唱片業想盡辦法防堵卻沒什麼作用。人們非法下載音樂除了免費的因素外，還有幾個原因，像是取得方便，或是消費者常常買了專輯才發現只喜歡裡面的一、兩首歌，卻花了大錢買整張唱片。

iTunes 對此提出了解方：歌曲可以單首購買，顧客也可以試聽每首歌 30 秒，再決定要不要買。一開始就提供超過 70 萬首歌，讓消費者能在同一個地方，一次下載完大部分想聽的音樂，而不用像非法下載一樣到不同網站蒐集，也提供比免費下載更好的音質。iTunes 合法、方便使用又有彈性的創新模式，打開了音樂產業的新藍海，推出的第一年就賣出超過 7000 萬首歌。

另外，企業想在市場上攻城掠地，會在差異化和低成本之間擇一，認為兩者不可兼得。因為想做出產品或服務的差異化，常需要投入大量資金；反之，想降低成本就無力研發特殊商品。但藍海策略卻打破窠臼，主張「創造價值」及「降低成本」能夠雙管齊下。 這個概念讓《藍海策略》這本書造成轟動，至今全球售出超過 350 萬冊，翻譯成 43 種文字。

關鍵 4 步驟，幫你找到差異化的服務與產品

想擺脫紅海，前進嶄新市場，到達藍海，要先從「價值創新」（value innovation）開始。但到底要如何兼顧追求差異化及降低成本的創新策略？以太陽劇團為例，企業可以透過以下 4 個問題來思考：

1. 消除衰退項目

太陽劇團消除了傳統馬戲團的部份元素，像是動物表演、明星演員。原因不僅是大眾對訓練動物表演的方式產生質疑，而且動物表演要負擔訓練、照顧、保險和運輸的費用，是馬戲團成本開支最大的項目之一；電影興起後，馬戲團演員在人們心中的地位比不上電影明星，加上他們的酬勞支出很高，也是讓太陽劇團決定砍掉這些項目，降低成本。

2. 減少太過競爭的項目

傳統的馬戲團常以高難度特技雜耍、危險動作刺激觀眾。在激烈的產業競爭下，業界往往必須創造更加刺激有趣的噱頭來壓倒對手，造成業者的困境。但太陽劇團另闢戰場，減少馬戲表演的刺激橋段，但加上劇場表演，讓原本不看馬戲團的人接受。

3. 提升有加值空間的服務

在許多馬戲團為了節省成本，放棄使用帳篷做為場地時，太陽劇團卻反其道而行。他們認為，帳篷是觀眾對馬戲團印象的象徵符號，於是採用更精美的帳篷，但捨棄過去的硬板凳、較簡陋的內裝，提升顧客的觀賞體驗。

4. 創造新體驗

馬戲團過去提供的是一連串沒有關連的節目，只是一個又一個的單獨表演，為了打造有別於傳統馬戲團的節目內容。太陽劇團的每套節目都精心設計了主題和故事，把特技表演串成情節有起承轉合的表演。他們也向百老匯取經，加入舞蹈、音樂等元素，提供更精彩的表演。

兩位作者提醒，要打造與競業有所區隔的商品，又能達到低成本，重要的是別忘了有哪些元素是可以消除和減少的，這是許多人在了解藍海策略時很容易忽略的觀念。

顧客利益擺第一，檢查藍海是否可行

當你有了一個新藍海的潛在構想，應該怎麼藉此建立起穩固的經營模式？金偉燦和莫伯尼認為可以透過檢查「買方效益」「售價」「成本」「推行」4 個策略的次序，來大幅減少風險、提升成功機率。

台大國企系教授 李吉仁觀點：

資源累積創造的藍海，讓對手看得懂卻模仿不來

藍海策略的概念，本身不新，以前叫做「策略創新」，經由重新確立目標，給予客戶新的價值，來贏過競爭者。但藍海策略又進一步給出操做方法，算是很好的顧問工具，讓企業一步一步落實策略創新的想像。

現在的資訊取得迅速又透明，所以用藍海市場拉開與對手差距，不能只靠取得資訊的時間差。也就是說，這不會是單純知道產業資訊與否，就能開拓新商機。真正的藍海形成，需要仰賴資源的累積，我花 3 年的時間做到的，要讓對手不可能只花 3 個月就趕上。

要注意的是，評估採用新策略時，也要評估對手能不能模仿。像是不一樣的資源配置，如果對手模仿我，就會失去它原本的優勢，這樣對方即便看懂我在做什麼，也不能輕易追隨。

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