不是打完考績,就做好績效評估了!想帶出好員工,主管要多做2件事


又到了一年一度的績效考核時間。身為14位員工的主管,海倫一想到這件事情就頭痛,因為這表示她得在繁忙的行程表裡,擠出和每位部屬面談的時間、填寫繁瑣的表格,還得回想同事過去的表現如何,盡可能公平客觀地評價,才能應付不斷上門「討債」的人資同事。現在海倫滿腦子只想找出一個又快又簡單的好方法,能夠立刻搞定這一切!

《績效管理立即上手》指出,「打考績」這項工作之所以累人又討厭,是因為人們往往誤把「績效考核」與「績效管理」畫上等號,以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上,績效管理的範疇比績效考核大多了,也不是由上而下的單向管理,而是一個主管與員工持續溝通的歷程,透過雙方不斷互動合作,達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。

主管一定要做的投資:管理部屬的績效

《績效管理立即上手》指出,績效管理是主管們應該最早進行的一項投資,因為它能夠讓員工了解自己應盡的本分、工作要達到什麼標準,以及需要你協助的時機。這將減少中階主管事必躬親的機會,把時間留給真正屬於自己工作範疇的事務,進而讓組織運作更有效率。

績效管理大致可分成以下3個階段:

1.設定目標:

績效管理的第一步,是主管和員工一起討論、確認,員工在接下來一段時期裡應該完成的任務、要做到什麼程度、為何要完成這些事、何時應該完成,以及其他特定事項,例如員工能自行決定權限的範圍。

學術研究證實,設定目標有助於提升績效。只是雙方有時候對於目標的細節看法、認定不同,因此主管有義務要透過面談,與員工達成共識。

主管可以透過一對一會談,也可以利用團體會議下達任務,會後再個別會談。《上下管理,讓你更成功》建議,績效目標要明確、可衡量,更要夠務實,避免設定一個遙不可及的標準,打擊部屬的行動力。當然,也別忘了和部屬談談可能遇到的障礙或挑戰,適時提出建議,讓對方做好心理準備。

2.持續回饋:

設定完目標後,下一步不是把這份文件歸檔、束之高閣,而是要根據這個共識,在接下來的工作過程中不斷提出回饋。這是一個雙向的程序,用來追蹤進度、找出績效障礙,提供雙方實踐目標所需的資訊。

給予意見反饋的場合可以是正式的單獨會談或團體會議,或者主管平常也能在辦公室到處走走與大家閒聊,目的都是讓部屬隨時了解自己的現況,適時做出相對應的調整。

同時,主管應該為每位部屬建立一份個人檔案,記下績效面談的摘要,以及你所注意到的大小好壞事情,以便事後評估績效時有所依據。

3.績效考核:

經過前兩階段的準備與鋪陳,主管會根據一段時間以來對員工的觀察,以及彼此回饋互動的內容,對部屬進行考核。理想狀況下,員工對於自己的表現大多心中有底,最後結果通常不會有太大的意外。

中階主管可掌握兩種心態,確保績效考核具有價值。一是自己的角色是協助者和問題解決者,而非評估者;二是讓雙方都了解考核是為了進步,不是為了懲罰。

校準你的評量標準,避免偏見作祟

要特別注意的是,雖然主管的考核標準是依據具體的事件和素材,但是為了更進一步確保公平公正,可效法Google「績效校準」做法:先由直屬主管給予部屬評分建議,再交由性質近似團隊的主管交叉比對,最終一起考核隸屬不同團隊、但工作性質類似的所有員工。

Google資深人資長拉茲洛‧博克(Laszlo Bock)指出,績效校準的作用有點像是,在面試後,讓幾位面試官參考彼此的紀錄,目的都是要破除個人偏見,避免同一等級的表現,因為各自主管的認定不同,最終得到了不同的零分。

Google考核制度得到員工的認同度,高於其他企業一倍,關鍵因素便在於績效校準。主管也可以透過避開考核常見的幾個錯誤,為自己進行績效校準,客觀地評量員工表現。

你覺得自己很公平嗎?小心你的內心偏見!

主管在評量績效時,都希望能夠做到理性、公平,但是難免會受到記憶或偏好的影響。以下是幾個常見的偏見,主管可在考評前事先留意這些現象,導正自己心中的天平。

光環效應 / 犄角效應(Halo Effect / Horns Effect):

當主管對一個人印象好,就會給他一個像是天使的光環,對方的所作所為都很容易得到過高的評價。反之,有些部屬在主管心中有如頭上長了惡魔犄角,就算他表現不錯,也會視而不見、甚至刻意扭曲。

近因效應(Recency Effect):

人們通常會以最近一次相處的感受,做為對他人的整體印象。假設打考績的日子為7月1日,主管可能會以下屬5、6月份的表現來評量。要避免近因效應影響,主管最好在整段工作期間都勤加記錄,以留下可參考的資料。

集中趨勢(Central Tendency):

很多跟部屬不熟或未善盡本分的主管,經常會因為不知道如何判斷員工表現,最後乾脆保守行事,通通評為中等。這不僅有損主管的信用和判斷力,也無法區別部屬表現的好壞,甚至讓優秀員工感覺不受尊重。

基本歸因偏誤(Fundamental Attribution Error):

主管在評斷員工的言行和績效時,可能會過度聚焦在對方的性格或能力,忽略了也會影響其工作表現的環境因素。例如,A員工性格不拘小節,主管心裡就默默認定,上次提案出包一定是他粗心大意所致,自動排除掉其他可能的原因。

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