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員工做不好,主管該怎麼教?少了兩個關鍵,說破嘴了也沒用!

2019-12-08 16:58:22
Managertoday
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身為主管,看到員工做事的方式不對,或是無法達到你期待的標準時,心中是否會浮現「我自己來做還比較快」的想法,甚至很多時候,還會因為看不下去,忍不住插手介入員工手上的工作?

身為主管,看到員工做事的方式不對,或是無法達到你期待的標準時,心中是否會浮現「我自己來做還比較快」的想法,甚至很多時候,還會因為看不下去,忍不住插手介入員工手上的工作?

指導過上百家企業的管理顧問鳥原隆志指出,許多看起來「很忙」的主管,在他們稱為「主管」的工作中,其實大概有8成以上,都是能交給員工處理的事情。對此,他強調,「該提高效率、改善工作方式的,是部屬,不是主管。」

主管不能因為責任感強,就將員工做不好的事情全部攬到自己身上,而是應該在看到員工做不好時,盡到「糾正」員工錯誤的責任。

換句話說,任務一樣交由員工完成,但主管要做的,絕對不是跳下去幫員工做,而是適時給予提醒及勸導,才是真正能幫助員工成長,進而讓組織運作更順暢的正確做法。

一次最多提出3個改善行為,同時說明職務的重要性

糾正員工時,主管首先要去想「這件事有沒有教過?教的內容員工是否能充分吸收?」以及「員工是否清楚了解正確的工作方式?」日本行為科學大師石田淳指出,員工會重複犯錯或工作不如預期,往往是因為主管一開始交代任務、教導的方式就錯了。

石田淳認為,許多主管在給予下屬指令或教導時,都犯了過度貪心的毛病,不是一次交代太多事情,就是希望員工能一次改善很多地方。但人的記憶力有限, 主管就算看到員工有很多不足之處,也要提醒自己每次最多只能提出3項具體的行為要求,不然只會讓要求變成不可能的任務,而主管則會永遠都覺得員工做不好。

舉例來說,若今天下屬是業務工作做不好,無論主管多想大幅提升員工的成交率,最多也只能要求對方先做到「每天要拜訪4個客戶」「跟著資深同仁學習打招呼的方式」「提前拿公司簡介給預計要合作的廠商」,等員工逐一改善後,再針對其他問題做提點。

此外,石田淳也提醒,主管在糾正錯誤行為的同時,不能只就部屬的工作內容做說明,也要告訴他工作的意義和在組織中扮演的角色,往後他才會知道在什麼時候該做什麼事,適時發揮功能。
就像棒教練在指導球選手時,只提醒他「做好防守工作」是遠遠不夠的,必須明確告知他守備範圍和其他選手的工作及功能,他才會清楚自己在團隊中該扮演什麼樣的角色,明白「為什麼自己需要做到這些」的重要意義。

透過提問引導員工找方法,比主管反覆示範更印象深刻

完整教過員工一遍後,員工還是抓不到訣竅時,該怎麼辦?《寫給經理的教科書》指出,此時,主管絕對不是反覆示範給部屬看,而是要施行「引導式管理」,透過提問,從員工的回答中導正其錯誤觀念或行為,引導他自主解決問題。

舉例來說,跟員工講過怎麼做的提案,卻遲遲沒有做出來,此時與其苦口婆心地從頭教起,倒不如從「你認為要把這個提案完成,該怎麼做比較好?」「要讓這件事成功,你認為得先做到什麼?」引導員工思考「如何做」「要注意什麼細節」「時程該怎麼規畫才來得及」,進而讓員工自己意識到事情的急迫性,如此一來,要員工學會自行調整做法就不是件難事了。

主管要做的,既不是成天花時間教育員工,更不是動不動就得幫員工擦屁股,而是為團隊定出方向,做好決策管理工作。但主管唯有省下這些說明、接爛攤子的時間,才有心力專注做更高階、更具價值的工作。