身為主管，看到員工做事的方式不對，或是無法達到你期待的標準時，心中是否會浮現「我自己來做還比較快」的想法，甚至很多時候，還會因為看不下去，忍不住插手介入員工手上的工作？

指導過上百家企業的管理顧問鳥原隆志指出，許多看起來「很忙」的主管，在他們稱為「主管」的工作中，其實大概有8成以上，都是能交給員工處理的事情。對此，他強調，「該提高效率、改善工作方式的，是部屬，不是主管。」

主管不能因為責任感強，就將員工做不好的事情全部攬到自己身上，而是應該在看到員工做不好時，盡到「糾正」員工錯誤的責任。

要讓員工做得好，主管必須先升級自己的教導力與帶人方式。《經理人》推出的「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，正是針對這樣的痛點設計，從回饋、交辦到提問訓練，手把手教你成為團隊信任的領導者。

換句話說，任務一樣交由員工完成，但主管要做的，絕對不是跳下去幫員工做，而是適時給予提醒及勸導，才是真正能幫助員工成長，進而讓組織運作更順暢的正確做法。

一次最多提出3個改善行為，同時說明職務的重要性

糾正員工時，主管首先要去想「這件事有沒有教過？教的內容員工是否能充分吸收？」以及「員工是否清楚了解正確的工作方式？」日本行為科學大師石田淳指出，員工會重複犯錯或工作不如預期，往往是因為主管一開始交代任務、教導的方式就錯了。

石田淳認為，許多主管在給予下屬指令或教導時，都犯了過度貪心的毛病，不是一次交代太多事情，就是希望員工能一次改善很多地方。但人的記憶力有限， 主管就算看到員工有很多不足之處，也要提醒自己每次最多只能提出3項具體的行為要求，不然只會讓要求變成不可能的任務，而主管則會永遠都覺得員工做不好。

舉例來說，若今天下屬是業務工作做不好，無論主管多想大幅提升員工的成交率，最多也只能要求對方先做到「每天要拜訪4個客戶」「跟著資深同仁學習打招呼的方式」「提前拿公司簡介給預計要合作的廠商」，等員工逐一改善後，再針對其他問題做提點。

此外，石田淳也提醒，主管在糾正錯誤行為的同時，不能只就部屬的工作內容做說明，也要告訴他工作的意義和在組織中扮演的角色，往後他才會知道在什麼時候該做什麼事，適時發揮功能。 就像棒教練在指導球選手時，只提醒他「做好防守工作」是遠遠不夠的，必須明確告知他守備範圍和其他選手的工作及功能，他才會清楚自己在團隊中該扮演什麼樣的角色，明白「為什麼自己需要做到這些」的重要意義。

透過提問引導員工找方法，比主管反覆示範更印象深刻

完整教過員工一遍後，員工還是抓不到訣竅時，該怎麼辦？《寫給經理的教科書》指出，此時，主管絕對不是反覆示範給部屬看，而是要施行「引導式管理」，透過提問，從員工的回答中導正其錯誤觀念或行為，引導他自主解決問題。

舉例來說，跟員工講過怎麼做的提案，卻遲遲沒有做出來，此時與其苦口婆心地從頭教起，倒不如從「你認為要把這個提案完成，該怎麼做比較好？」「要讓這件事成功，你認為得先做到什麼？」引導員工思考「如何做」「要注意什麼細節」「時程該怎麼規畫才來得及」，進而讓員工自己意識到事情的急迫性，如此一來，要員工學會自行調整做法就不是件難事了。

主管要做的，既不是成天花時間教育員工，更不是動不動就得幫員工擦屁股，而是為團隊定出方向，做好決策管理工作。但主管唯有省下這些說明、接爛攤子的時間，才有心力專注做更高階、更具價值的工作。