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績效頂尖的CEO,上任前兩年優先做什麼?麥肯錫研究揭密

2019-12-08 06:33:44
Managertoday
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產業環境變動日益激烈,企業CEO的角色變得更加動見觀瞻,往往做錯決策,不是自己被換掉,就是可能讓公司蒙受重大損失。不難想像,如果是新上任的CEO,肩上的壓力更是沉重,他們又該如何在短時間內讓自己進入狀況,決定組織接下來該往哪裡走?

產業環境變動日益激烈,企業CEO的角色變得更加動見觀瞻,往往做錯決策,不是自己被換掉,就是可能讓公司蒙受重大損失。不難想像,如果是新上任的CEO,肩上的壓力更是沉重,他們又該如何在短時間內讓自己進入狀況,決定組織接下來該往哪裡走?

麥肯錫(McKinsey & Company)以2004~2014年間,在標準普爾500指數(S&P 500;美國500家上市公司)的企業裡,出任過CEO的600人為樣本,找出在其中表現前5%的頂尖CEO(在任期內,創造超過500%的股東報酬),了解他們在剛上任的時候都做了什麼,提供新任執行長一些建議。

整體而言,這些頂尖CEO沒有分布在特定產業;組織規模介於平均值;接手時,企業表現也有高有低。他們的傑出都展現在帶領公司挺過難關,或是透過策略轉型或營運紀律,創造高報酬。以下是從頂尖CEO身上歸納出來的3堂課。

1.外來者的優勢

根據麥肯錫過去的研究,外部聘任的CEO會更積極推動策略變革,本次研究再次確認這項發現。600位CEO中,22%是外部招聘;但 表現前5%的頂尖CEO,有45%是空降。

頂尖CEO中,仍有55%是內部升任。不過,從數據上看,空降部隊確實比較能從客觀的角度衝擊陳腐的企業文化,改變原有企業慣性,帶來好改變。

2.大膽調整策略

研究發現,接手低績效企業的CEO,如果採行策略調整,可以得到最高的報酬。在頂尖CEO中,他們待的公司沒有明顯偏向於績效低落,但是比起整體樣本,他們更常在上任前兩年進行策略調整,比例高出近60%。 另一件 頂尖CEO比一般執行長更常做的事是砍成本,可能是因為調整策略方向,會需要更多資源。

3.避免組織重整和人事異動

一般來說,接手低績效企業的CEO,常會調整管理團隊。不過,頂尖CEO在上任前兩年,幾乎都不會採行上述兩種做法。

原因也是基於策略考量。首先,人事異動可能會損及表現。其次,純粹是輕重緩急的考量,因為頂尖CEO更常推動策略變革,而組織和員工在短時間內無法承受過多的計畫和改變,因此只好將組織架構的改變延後。

資料來源 / 《McKinsey Quarterly》